La experiencia es vital. Y en la experiencia está el corazón de la cultura y los valores de la organización y nunca se van a perder.
En un mercado competitivo las empresas basan su estrategia de negocio en las personas como el elemento diferencial y definen estrategias de atracción y reclutamiento, que combinan técnicas sofisticadas de marketing, y estrategias complejas de recursos humanos para ser “los mejores empleadores”. ¿Cuáles son los principales retos a los que se enfrenta su organización en la captación de talento? ¿Cómo afronta estos retos?
Uno de los principales retos en la captación de talento es la alta competencia por perfiles cualificados, especialmente en sectores donde la digitalización y la atención personalizada son clave. Las nuevas generaciones valoran más el propósito, el bienestar y la flexibilidad que la estabilidad económica, lo que nos obliga a adaptar las propuestas de valor al momento que vive la organización. Para afrontar estos desafíos, hay que trabajar una estrategia de employer branding basada en la transparencia, la cultura corporativa y los beneficios emocionales. Integrar herramientas de marketing digital en nuestros procesos de reclutamiento y es necesario apoyarse en la analítica de datos para entender mejor las motivaciones del talento objetivo. Además, promover otras iniciativas como programas de referenciación interna y colaborar más con centros educativos para generar una cantera futura. Contando mucho con la comunicación.
Existe una discusión recurrente sobre la valoración del impacto y beneficios de la flexibilidad en el trabajo y, si el volver a la presencialidad es positivo e incluso necesario. ¿Cuál es la aproximación de su empresa a este tema? ¿Cuál es su opinión sobre el futuro en este campo tan importante para empleados y empresa?
Creo que el trabajo flexible permite mejorar la conciliación, la productividad y la retención del talento, pero también soy conscientes del valor del contacto humano y la colaboración presencial para crear cultura y cohesión. Por eso, creo que es necesario promover un modelo de trabajo que combina la libertad individual con encuentros presenciales periódicos. En el futuro, considero que las empresas deberán ofrecer mayor autonomía al trabajador, fomentando entornos de trabajo orientados a resultados, no a horarios. Esto exigirá un liderazgo más empático, el rediseño de procesos y nuevas métricas de rendimiento que integren bienestar y productividad. El liderazgo debe ser patente en mandos intermedios y en muchos ocasiones se debe ejercitar formación para ellos.
Hemos tenido una muy buena escuela con la pandemia si hablamos de flexibilidad. Unas nuevas formas de trabajar que nos han traído nuevas formas de hacer en el día a día donde la actitud ha jugado un papel clave.
Parece que las empresas dan una importancia creciente a las políticas de diversidad e inclusión. Por otro lado, en un entorno laboral cada vez más diverso nuestra sociedad parece estar dejando a los mayores de 50 e incluso de 45 al margen de la economía real. ¿Cuál es su visión sobre las políticas de DEI? ¿Cuáles son las iniciativas más significativas de su empresa en esta área?
La diversidad y la inclusión no deben ser solo una declaración de intenciones, sino una práctica diaria con impacto medible. Creo firmemente en una visión intergeneracional del talento, donde la experiencia de los mayores de 50 años aporta estabilidad, visión estratégica y mentoría. Aun así, existe un sesgo en muchos procesos
de selección hacia perfiles más jóvenes. Para combatir esto, hay que desarrollar programas de inclusión por edad, formación continua para todas las etapas profesionales, y mentorías inversas donde jóvenes y seniors comparten conocimientos. Apostar siempre por una cultura de respeto a la diferencia y construimos equipos diversos como fuente de innovación y adaptabilidad.
Desde un punto de vista práctico he podido comprobar en los últimos 30 años de profesión que hay valores vitales como la energía, la emocionalidad, la comunicación, la resiliencia,… si todos son importantes. Pero la experiencia es vital. Y en la experiencia está el corazón de la cultura y los valores de la organización y nunca se van a perder.
La tecnología es un elemento que impregna no solo el desarrollo de las propias organizaciones sino también la cultura. La IA está revolucionando todas las áreas de actuación y, como consecuencia, generando un interés creciente en la formación y el “reskiling”. ¿Cuál es su valoración sobre el impacto de la tecnología? ¿Cómo preparar a las organizaciones para afrontarlo con garantías de éxito?
La tecnología, especialmente la inteligencia artificial, ha transformado no solo los procesos sino también las habilidades necesarias para competir. Su impacto es doble: automatiza tareas rutinarias pero también abre nuevas oportunidades de creación de valor. Para prepararnos, hay que involucrar a las organizaciones en una cultura de aprendizaje continuo y el “reskilling” como estrategia central de RRHH. Invertir más en formación tecnológica transversal, desde operativos hasta directivos, y fomentar entornos donde el error se asuma como parte del proceso de innovación. Además, trabajar en la alfabetización digital emocional, ayudando a los equipos a comprender el impacto humano de la tecnología, y a desarrollar pensamiento crítico y ético ante los nuevos retos.
Vivimos un entorno en el que la inestabilidad geopolítica, social y económica complejiza el cambio constante que estamos viviendo. Mirando al futuro, y arriesgándonos a predecir lo que está por venir en los próximos años, ¿qué pautas sugeriría para preparar a las organizaciones? ¿Cómo ve el papel de la función de RRHH en este entorno?
La incertidumbre geopolítica, económica y social exige que las organizaciones sean más resilientes, ágiles y con una cultura fuerte. RRHH debe pasar de ser un área de soporte a ser un actor estratégico que impulse la transformación desde las personas. Esto implica anticipar tendencias, trabajar con datos para prever escenarios, y construir culturas organizativas preparadas para el cambio. Recomiendo desarrollar liderazgos adaptativos, planes de contingencia centrados en el talento y estructuras más horizontales que permitan decisiones rápidas. Además, fomentar el compromiso ético y el bienestar será clave para afrontar un futuro en el que lo humano y lo tecnológico deberán convivir en equilibrio.
El director de recursos humanos del hoy para el mañana debe ser puramente global. Debe pensar en estrategia de negocio desde la visión que el capital humano se hace desde el primer día hasta el último de permanencia en la organización.
Los directores de recursos humanos son verdaderos comunicadores y transmisores de la cultura de la organización y tienen oportunidades diarias “de hacer empresa”… Son elementos imprescindibles que deben aportar siempre desde la actitud hasta la creatividad soluciones eficaces ante el con junto del capital humano interno y externo.
