Vivimos momentos y entornos muy retadores, que nos exigen construir organizaciones que sean no solo resilientes, sino antifrágiles.
En un mercado competitivo las empresas basan su estrategia de negocio en las personas como el elemento diferencial y definen estrategias de atracción y reclutamiento, que combinan técnicas sofisticadas de marketing, y estrategias complejas de recursos humanos para ser “los mejores empleadores”. ¿Cuáles son los principales retos a los que se enfrenta su organización en la captación de talento? ¿Cómo afronta estos retos?
Creo que esta pregunta es mejor que la responda no sólo desde la perspectiva de mi propia organización, sino también basándome en los planteamientos que se realizan en las actividades de DCH, por parte de los distintos directores y directoras de Personas que constituyen DCH.
Lo primero que destacaría es que hoy en día el reto ya no es solo captar talento, sino captar el talento adecuado y esto requiere, en primer lugar, tener claramente definido el perfil del talento que realmente necesita cada empresa, en cada posición. Nos encontramos con una escasez importante de perfiles estratégicos, sobre todo en áreas como tecnología, datos, sostenibilidad o innovación. Además, los profesionales han cambiado sus expectativas: buscan propósito, buscan flexibilidad y una cultura de empresa coherente, no solo promesas. Ya no se conforman con un buen salario. Y, por si fuera poco, la competencia por el talento ya es global: un candidato puede estar evaluando ofertas de varios países al mismo tiempo, no solo de empresas locales. Para afrontar todo esto, las organizaciones están apostando muy fuerte por trabajar su marca empleadora de forma auténtica, mostrando su verdadera realidad, sin maquillajes. También han sofisticado sus procesos de reclutamiento, incorporando tecnología y psicometría para detectar talento y personalizar la experiencia del candidato. Otro elemento fundamental es la segmentación: no podemos aplicar las mismas estrategias para un perfil joven operativo, que para un experto digital o un líder sénior. Cada colectivo demanda un enfoque específico.
Existe una discusión recurrente sobre la valoración del impacto y beneficios de la flexibilidad en el trabajo y, si el volver a la presencialidad es positivo e incluso necesario. ¿Cuál es la aproximación de su empresa a este tema? ¿Cuál es su opinión sobre el futuro en este campo tan importante para empleados y empresa?
Creo que el debate sobre presencialidad o remoto es, en realidad, mucho más profundo. La verdadera cuestión es cómo construimos modelos de trabajo que sean flexibles, eficientes y humanos. Y, sobre todo, que dejemos de confundir el concepto de flexibilidad y el de teletrabajo, ya que muchas veces se asocian los dos y son conceptos completamente diferentes: una empresa puede tener fundamentalmente teletrabajo y ser muy poco flexible y, a la inversa, una empresa puede tener fundamentalmente trabajo presencial y tener un modelo de trabajo flexible.
Por otro lado, la gestión del talento cada vez está más internacionalizada, con equipos que trabajan habitualmente juntos, pero se encuentran en geografía diferentes, de hecho, en muchos casos, en países diferentes y con usos horarios distintos, por lo que su normalidad es el trabajo remoto.
Probablemente el futuro será híbrido, pero no en el sentido clásico de “tantos días en la oficina y tantos desde casa”, sino en el sentido de adaptar el dónde y el cómo trabajamos al tipo de tarea y a la configuración del equipo. Por lo tanto, en mi opinión, la clave es la flexibilidad y una configuración adecuada a cada circunstancia y no tanto si es trabajo remoto o presencial.
Parece que las empresas dan una importancia creciente a las políticas de diversidad e inclusión. Por otro lado, en un entorno laboral cada vez más diverso nuestra sociedad parece estar dejando a los mayores de 50 e incluso de 45 al margen de la economía real. ¿Cuál es su visión sobre las políticas de DEI? ¿Cuáles son las iniciativas más significativas de su empresa en esta área?
Mi visión en este tema es clara: la diversidad, la equidad y la inclusión son un imperativo estratégico. Una empresa diversa es más innovadora, más capaz de entender mercados complejos y más resistente en momentos de crisis.
Pero, sin duda, uno de los mayores sesgos que todavía persisten es el relacionado con la edad. Muchos profesionales mayores de 50 años se ven fuera del radar en procesos de selección, y eso es, por un lado, un enorme desperdicio de talento para las organizaciones, y, por otro lado, un problema social y económico de una enorme magnitud para las economías desarrolladas. Desde mi experiencia, trabajar la diversidad generacional es crucial para las organizaciones. De hecho en DCH hemos implementado iniciativas tanto para el desarrollo del talento senior, como del talento junior. Dentro de DCH Research desarrollamos un Libro Blanco sobre Gestión del Talento Senior y, por otro lado, hemos creamos con el Organismo Internacional de la Juventud , el Centro Internacional DCH-OIJ de Desarrollo del Talento Joven.
La tecnología es un elemento que impregna no solo el desarrollo de las propias organizaciones sino también la cultura. La IA está revolucionando todas las áreas de actuación y, como consecuencia, generando un interés creciente en la formación y el “reskiling”. ¿Cuál es su valoración sobre el impacto de la tecnología? ¿Cómo preparar a las organizaciones para afrontarlo con garantías de éxito?
La tecnología, y especialmente la inteligencia artificial, está transformando de manera profunda el tejido de nuestras organizaciones. Y lo está haciendo a una velocidad que nunca habíamos visto. La tecnología es un medio para liberar el potencial humano, para ser más creativos, más estratégicos, más innovadores. Pero esto no ocurre de forma automática. Necesitamos preparar a las personas, invertir seriamente en formación continua, en programas de reskilling y upskilling, y sobre todo en el desarrollo de habilidades críticas para esta realidad: la creatividad, el pensamiento crítico, el pensamiento analítico o la empatía…y, sobre todo, desarrollar la capacidad para aprender.
Preparar a las organizaciones y a las personas para esta nueva era no es solo una cuestión de actualizar herramientas, es una cuestión de transformar la cultura para abrazar el cambio y fomentar, tanto a nivel organizacional, como a nivel individual, una cultura de aprendizaje continuo. En este ámbito el papel de las organizaciones es clave, pero también tenemos que ser capaces de que hacer comprender a todos los colaboradores que estar actualizado y tener una actitud de aprendizaje continuo es también una responsabilidad personal.
Vivimos un entorno en el que la inestabilidad geopolítica, social y económica complejiza el cambio constante que estamos viviendo. Mirando al futuro, y arriesgándonos a predecir lo que está por venir en los próximos años, ¿qué pautas sugeriría para preparar a las organizaciones? ¿Cómo ve el papel de la función de RRHH en este entorno?
Vivimos momentos y entornos muy retadores, que nos exigen construir organizaciones que sean no solo resilientes, sino antifrágiles. Organizaciones que no se conformen con adaptarse el cambio, sino que busque salir reforzadas de él, que sean capaces de identificar las continuas oportunidades que generan entornos en cambio constante, que quieran impulsar y liderar cambios porque disfrutan de las olas del cambio y no sólo se adaptan a él. Para eso necesitamos desarrollar líderes capaces de gestionar la incertidumbre con serenidad, construir culturas organizativas abiertas al aprendizaje continuo y fomentar estructuras ágiles que permitan adaptarse rápido a nuevos escenarios. El talento tendrá que ser líquido, capaz de cambiar de rol, de función y de mercado con naturalidad. Y en este contexto, la función de RRHH va a ser absolutamente central. RRHH debe convertirse en el verdadero motor de la transformación organizativa, diseñando capacidades futuras, construyendo cultura y liderando la adaptación continua al entorno. Nunca ha sido más importante el papel de RRHH en la empresa como lo será en los próximos años…sin duda, vivimos un momento fascinante para la función.
