Arancha Torres

Vicepresidenta de Recursos Humanos en Capgemini España

La tecnología brinda hoy unas oportunidades fantásticas para facilitar la colaboración entre las personas y equipos, antes impensables.

Las experiencias que han tenido en 2019 en sus áreas de RR. HH. seguro les han aportado una visión de las nuevas tendencias en la gestión de personas. ¿Qué hemos aprendido este año? ¿Cuáles son las tendencias de futuro?

En 2019 hemos hecho un gran esfuerzo por transformar nuestra cultura interna y nuestro posicionamiento, adoptando los nuevos modelos de trabajo y la flexibilidad como parte de nuestra cultura. Tras una exitosa gestión del cambio, hemos conseguido un entorno profesional abierto, diverso y colaborativo donde la innovación y la creatividad forman parte del día a día. Hemos dado un gran impulso a la diversidad dentro de la organización, en el sentido más amplio de la palabra, y hemos lanzado numerosos programas para incrementar el sentimiento de pertenencia a la organización.

Además, el impacto de la tecnología está propiciando cambios muy veloces en los puestos y especialidades técnicas que se necesitan, hasta el punto de que hay perfiles difíciles de cubrir. Por eso estamos trabajando en tres frentes: atraer talento (uno de los pilares de nuestra estrategia es el refuerzo y actualización constante de los programas de upsillling y reskillling), así como de promoción y desarrollo de carrera.

En cuanto a tendencias, vemos claramente que seguirán avanzando estos nuevos modelos de trabajo flexibles y digitalizados, así como el desarrollo de nuevas tecnologías, especialmente el análisis de datos y la inteligencia artificial, que están impactando de forma muy directa en la gestión de las personas.

Los recursos humanos conviven en un entorno tecnológico que busca aportar resultados al conjunto de la organización. ¿Cuáles son las claves para el éxito de la tecnología en relación con los recursos humanos? ¿En las organizaciones prima la cultura o el desarrollo digital? ¿Cómo conviven estos factores con el negocio?

Hoy día no podemos ignorar que la forma más efectiva de trabajar es a través de la colaboración y que las mejores ideas siempre surgen del colectivo, no de un único individuo. En este sentido, la tecnología brinda hoy unas oportunidades fantásticas para facilitar la colaboración entre las personas y equipos, antes impensables. Herramientas que, combinadas con espacios de trabajo más polivalentes, fomentan esta manera de trabajar, muy ligada a los principios de agilidad que urge adoptar.

Por otra parte, la tecnología transforma y digitaliza enormemente el concepto de “puesto de trabajo”, de manera que ahora facilita al profesional la flexibilidad que necesita sin que por ello vea afectado su rendimiento por el hecho, por ejemplo, de no tener a mano los recursos técnicos, de comunicación o de información que necesita. Las iniciativas de digital workplace van entrando en las empresas, aunque el reto es escalarlas a toda la organización.

El compromiso es el gran reto. Parece que, respecto a este asunto, el CEO está muy interesado. ¿Cómo podemos establecer una política de compromiso en las organizaciones que aumente la retención y potencie el Employer Branding? ¿Es esta cuestión una oportunidad para que CEO y RR. HH. aumenten las conversaciones y gane influencia la posición del director de personas en nuestras empresas?

Son muchos los factores que intervienen para lograr el compromiso de las personas, desde la escucha activa y la dilución de rígidas estructuras o jerarquías, hasta las facilidades de conciliación y de desarrollo de carrera y formación constante. Efectivamente, RR. HH. y CEO deben trabajar juntos en este propósito, bajo el convencimiento mutuo de que la empresa es el mejor lugar donde trabajar y así demostrarlo y transmitirlo adecuadamente en forma y contenido. Al menos desde Capgemini no concebimos trabajar de otra manera. El CEO es el primer comprometido con el bienestar de los empleados y en su objetivo está el conseguir que se sientan orgullosos de trabajar en esta empresa. Por eso hemos incrementado también la frecuencia de obtención de nuestros indicadores de motivación.

Los empleados siempre han sido un eje fundamental en las organizaciones, pero parece que toman protagonismo en estos tiempos. ¿Cómo debe ser una gestión interna de personas eficaz hoy día? ¿Tenemos libertad para ser creativos en nuestras empresas?

Tenemos que atrevernos a romper moldes y, ciertamente, desde RR. HH. debemos ser más creativos e innovadores, propiciando formas de trabajo más envolventes, motivadoras y eficientes; sin olvidar mantener el equilibrio natural que toca. Todo tiene que ver con el entorno VUCA en el estamos. Para crecer en él, las empresas necesitan convertirse en empresas líquidas, que primen la gestión de equipos multidisciplinares y con gran agilidad. Y aquí cobra más protagonismo aún el individuo, por lo que la gestión de personas debe ser multidireccional y potenciarse en modo y forma, haciendo énfasis en el componente actitudinal. La agilidad implica considerar el talento de forma distinta, con grandes dosis de apertura y transversalidad.

En Capgemini, el grueso de las actividades de RSC se gestionan desde RR. HH. ¿Qué ventajas arroja esto desde el punto de vista de la gestión de personas y engagement con el empleado?

Es muy interesante para nosotros porque es a través de nuestros empleados que ideamos y materializamos muchas de nuestras iniciativas de RSC. Ellos se convierten en los protagonistas y dinamizadores, lo cual supone un triple efecto de enriquecimiento: para ellos, como personas, por su identificación con una empresa con la que comparte valores; para los colectivos beneficiarios de esas iniciativas, y para nosotros como compañía que quiere contribuir a paliar necesidades sociales. Muchos de nuestros empleados son los profesores, por ejemplo, en los programas de inclusión digital –un área que representará el 80% de nuestras iniciativas sociales en 2020– y de fomento de asignaturas STEM entre mujeres.

La función de recursos humanos está evolucionando muy rápido en los últimos años. ¿Cuáles son los pilares sobre los que se sostendrá la profesión? ¿Qué hay que cambiar? ¿Es cuestión de actitudes o aptitudes?

Creo que hay dos grandes aspectos preponderantes: la inteligencia emocional y la ética. La mayor automatización de las tareas tradicionales y rutinarias y la necesidad de contar con profesionales resilientes está llevando a que sean las competencias de inteligencia emocional las de mayor valor –como la conciencia de uno mismo, la autogestión, la conciencia social o la gestión de las relaciones–.
No en vano, nuestros estudios indican que una alta proporción de directivos ya señala que la IE se convertirá en una competencia laboral indispensable en los próximos 5 años, hasta el punto de que su demanda se multiplicará por seis. Por tanto, las empresas deben desarrollar programas de formación específicos para desarrollar estas competencias en sus plantillas.

Por otra parte, en un momento en el que la inteligencia artificial está entrando en los procesos de gestión, conocimiento y selección de personas, el cumplimiento de principios éticos se convierte en un verdadero mandamiento por el que velar, para garantizar que el uso de esta tecnología es correcto y se sujeta a valores de buen gobierno. Por ejemplo, el departamento de RR. HH. debe ser responsable de que no haya discriminación en la contratación de empleados o en la revisión de sus desempeños, a la vez que asegure que la recogida y tratamiento de los datos de los trabajadores es correcta.

Francisco García Cabello

Director del Foro de los Recursos Humanos

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