Álvaro Vázquez

Director de Recursos Humanos y Gestión de Personas de Securitas Direct. Pertenece a la Junta Directiva de DCH - Organización Internacional de Directivos de Capital Humano.
Premio a la Digitalización de la Función de los Recursos Humanos 2020

Entendemos la digitalización como una oportunidad, como un potenciador del valor de las personas y de su aportación a la empresa

Estamos pasando un momento con la pandemia que nunca olvidarán, ni personas ni empresas. Las formas de trabajar han cambiado y después de “muchos meses” vemos evolución pero también incertidumbre. ¿Qué hemos anotado en la libreta de las experiencias para recursos humanos? ¿Cómo se han vivido en su organización estos tiempos?

La pandemia ha sacado lo mejor de todos nosotros: una energía excepcional, flexibilidad y adaptación como nunca antes, y una capacidad de trabajo extraordinaria, elevando, aún más, la vocación de servicio de todo el equipo de Securitas Direct en general, y de Gestión de Personas en particular.

Si nuestro propósito de compañía, lo que nos mueve como organización, es cuidar y proteger a las personas, está claro que nuestros profesionales siempre han estado en el centro de todas nuestras decisiones, particularmente en momentos tan excepcionales como el que hemos pasado, y aún estamos atravesando.

Y es que la Covid ha tenido un impacto en nuestras vidas sin igual: tanto profesional como personalmente, afectando a nuestros hábitos del día a día, cómo nos cuidamos, cómo nos relacionamos. Por ello, como compañía teníamos la responsabilidad de ayudar y acompañar a nuestro talento en todo este proceso. Y, por supuesto, ofrecerles seguridad, en el más amplio de los sentidos, estableciendo todas las medidas necesarias.

Nos esforzamos, sin descanso, por conocer, entender y escuchar sus preocupaciones. Si siempre hemos sido una compañía que habla de tú a tú, durante estos meses hemos intensificado esa escucha activa hasta el extremo. Todas y cada una de las decisiones que se han tomado han tenido en cuenta, por encima de todo, el impacto que tendría en nuestros colaboradores. Aprendimos que no teníamos todas las respuestas y, sobre esta base, articulamos nuestras propuestas desde la escucha, la cercanía y la coherencia. Por ponerte un ejemplo, para preparar el plan de vuelta preguntamos, uno por uno, a todos nuestros colaboradores, su situación personal, sus miedos, sus dudas, sus sugerencias. Uno por uno a nuestros más de 8.000 colaboradores.

La gestión de la pandemia ha sido un reto difícil, sin lugar a dudas, pero apasionante, sobre todo, porque hemos constatado que las diferentes acciones que hemos realizado han tenido un impacto real. Tanto es así, que en nuestra última encuesta de eNPS conseguimos un récord histórico, subiendo hasta 23 puntos respecto a la anterior. No podríamos estar más orgullosos.

Lo que ha quedado claro también durante este periodo es que el cuidado del talento no se ha limitado a la función de RRHH, sino que ha sido prioridad de todos las áreas y managers de la compañía. Haber puesto el foco, desde hace años, en el crecimiento de los managers, en el empoderamiento y autonomía de los equipos, en la relevancia del verdadero trabajo colaborativo, nos ha facilitado el camino. Y todo ello, huyendo de la burocracia, porque tenemos muy claro que nuestra misión es que tenemos que dar facilidades, huir de la burocracia.

Ser fiel a tu cultura y a tus valores y ser coherente en lo que dices y en lo que haces y, sobre todo, cómo lo haces, ha sido imprescindible, y más aún en época de crisis: tener una estructura sólida cuando vienen momentos difíciles es fundamental, y quien no lo hubiera trabajado antes, seguramente lo haya tenido más complicado.

Hemos visto reafirmado nuestra Visión de la estrategia de gestión de personas ya que nos ha permitido gestionar exitosamente este periodo de incertidumbre. Una estrategia que se apoya en una visión de negocio donde para seguir siendo la compañía líder y clientes sasitfechos pasa por contar con un equipo de personas satisfechas, comprometidas y alineadas con el propósito de compañía.

La apuesta por la diversidad es clave en la estrategia de gestión de personas que lleváis a cabo en Securits Direct. ¿Cómo se materializa y qué impacto tiene?

La diversidad es un eje fundamental en nuestra estrategia de talento y una firme apuesta por la gestión eficiente de las personas. Porque frente a una sociedad y unos clientes diversos, las compañías necesitan profesionales diversos. Personas con historias de aprendizaje diferentes, con diferencias de género, generacional, cultural y competencial.

En nuestro caso, no se trata solo de una declaración de intenciones, sino que se tangibiliza en proyectos y resultados concretos. Actualmente tenemos un programa de atracción de talento denominado “All Star” dirigido a los tres colectivos con mayores tasas de desempleo en España: los jóvenes, las mujeres y los seniors. Con nuestra alta capacidad empleadora, creemos que tenemos el compromiso de aportar nuestro granito de arena. Tal es así que en 2020 creamos 1.400 empleos netos, de los que el 58% fueron mujeres, el 20% talento joven y el 12% senior.

Y por hablarte de algunos proyectos concretos, destacaría, por ejemplo, el de “La Voz de Securitas Direct”. Surgió hace dos años, cuando abrimos nuestro centro de trabajo (el segundo mayor después de Madrid) en Barcelona, donde hay mucha competencia por el talento. Por eso, necesitábamos impactar y generar marca empleadora, por lo que decidimos gamificar el proceso de selección. De esta forma, imitando el concurso de la televisión, los reclutadores estaban de espaldas a los candidatos, no les veían, por lo que solo escuchar su voz, que al final es su principal herramienta de trabajo, se seleccionaba al candidato. En esta modalidad ‘ciega’ se garantiza la diversidad e igualdad de oportunidades, evitando esos sesgos que, muchas veces, son incluso inconscientes. A raíz de este programa, nos dimos cuenta del potencial del talento senior, por lo que hace unos meses lanzamos la campaña “Buscamos jóvenes de más de 50 años”, muy enfocado a captar talento senior para atender a los clientes de nuestro servicio Protección Senior: nos hemos dado cuenta de que el nivel de entendimiento es espectacular, ya que comparten las mismas inquietudes y preocupaciones. Para incorporar este talento senior hay que tener en cuenta que, además, es necesario adaptar los procesos, sobre todo de formación y de reclutamiento. Hay que reclutar de otra manera distinta para evitar los sesgos, hay que formar a los reclutadores en selección de CV ciegos, y adaptar los procesos de onboarding, sabiendo cuáles son sus fortalezas: efectivamente, quizás no están acostumbrados al trabajo multipantalla (como sí lo está un perfil más joven), pero sí son más constantes o fiables en su desempeño.

También disponemos de programas de becarios y graduate con el objetivo de favorecer la incorporación del talento joven, reforzando la incorporación de profesionales que hayan acabado recientemente los estudios universitarios o de FP.

Potenciamos, asimismo, el liderazgo femenino con programas de coaching para mujeres, participando en la primera promoción del proyecto Progresa, en colaboración con Esade y con la CEOE, para seguir potenciando las habilidades de gestión de sus managers y para que crezcan en su carrera profesional.

Además, conscientes de que hay áreas de negocio con menor representación femenina, como las de mantenimiento y las más tecnológicas, Securitas Direct ha puesto el foco en atraer a mujeres con estos perfiles, como ya han hecho con otros colectivos como el de Ventas. El programa Junt@s Sumamos surgió, precisamente, por la necesidad de incorporar un mayor porcentaje de mujeres a la estructura comercial. Al inicio del proyecto, en noviembre de 2014, solo había un 17% de mujeres en el área de ventas. Con ayuda de Junt@s Sumamos, ahora son un 35%, lo que ha impactado positivamente en los resultados de ventas.

Favorecer el Bienestar de los colaboradores ha pasado a ser una prioridad, muy especialmente tras el periodo que hemos atravesado. ¿Cómo lo habéis desarrollado?

Tenemos un completo programa de bienestar con el fin de favorecer un ambiente inspirador de colaboración y co-creación que permita a cada persona de la organización desarrollarse.

Nuestro Plan de Bienestar cuenta con más de 500 iniciativas, pero la parte más positiva es que este proyecto surgió de los propios empleados. Durante la pandemia, notamos un cambio de tendencia en las demandas en nuestro portal de formación. Empezaron a inscribirse en cursos de gestión del estrés, de cómo saber si estaban bajos de ánimo y temas de este tipo, etc, en detrimento, por ejemplo, de formación más práctica como el manejo de Excel.

Por ello, realizamos juntos un análisis de sus necesidades y definimos las dimensiones de nuestro programa de Bienestar, que contempa varias dimensiones: el bienestar emocional, físico, intelectual y de desarrollo, financiero, social, de nuestro entorno y RSC y diverso. Además, ofrecemos una multitud de recursos para que cada colaborador encuentre lo que mejor encaje con su forma de cuidarse: apps, cursos, talleres, servicios, acuerdos y descuentos, programas específicos, portal de salud, blog, iniciativas espontáneas, eventos deportivos, escuela de padres, etc.

Adicionalmente, creamos una comunidad llamada Impulsores del Bienestar que ofrece un entorno para impulsar las iniciativas de bienestar y para comentar, compartir y organizar actividades relacionadas con bienestar. Ellos son los principales protagonistas.

Con esta estrategia conseguimos, por una parte, que ellos mismos, de manera completamente autónoma, propongan, organicen actividades y busquen compañeros que tengan los mismos intereses para compartir su pasión por cuidar de ellos y de los que les rodean. Por otra parte, nos sirve como un canal adicional para impulsar y dar a conocer los diferentes recursos en cada una de las dimensiones que contempla nuestro programa de bienestar. En definitiva, nos ha ayudado apoyar a nuestros colaboradores en un momento tan complicado, impulsando la cultura del bienestar y alinearnos con nuestra propuesta de valor, como es la protección.

Destacáis por vuestras políticas de gestión del talento. ¿En qué consiste?

Hace años que decidimos que la experiencia del empleado y sobre esta forma de trabajar entendimos que tambien la experiencia del candidato se convertiría en el KPI relevante de la gestión de los procesos de selección. Para ello, cambiamos nuestra perspectiva: en vez de mirar desde la labor de RRHH, empezamos a hacerlo desde la posición del candidato. Y nos dimos cuenta de que teníamos mucho que mejorar. Para ello, analizamos todo el ciclo de vida del candidato para saber cuáles eran los puntos de dolor, las fases por las que pasan, qué les preocupaba, qué les motivaba y movía. Y lo hicimos, para ser coherentes con nuestra marca empleadora, no solo con los candidatos seleccionados, sino con todos los que participaban en el proceso. Por ponerte un ejemplo, hacemos encuestas de satisfacción a los descartados para pedirles que nos ayuden a mejorar, y los sorprendente es que cerca de un 10% nos responde. Incluso hacemos un eNPS de estos candidatos, que antes era negativo y ahora es positivo: todos, al final, recomiendan la empresa. Para nosotros es fundamental cuidar el talento, sea cuál sea el resultado final. Hace unas semanas, una candidata, que al final fue descartada, publicó en Linkedin lo bien que le habíamos tratado durante todo el proceso. No te puedes imaginar la satisfacción que sentimos, porque significa que todo el esfuerzo que estamos realizando, tiene su impacto real.

En cuanto a los empleados en fase de salida, tenemos un proyecto de offboarding que tiene en cuenta la experiencia de la persona que sale y la de su gerente o manager, que también suele pasarlo mal porque no sabe, por ejemplo, cómo gestionar las conversaciones con esa persona. Algunos de los momentos de dolor son los mismos para los dos. Hemos preparado varias guías y materiales de acompañamiento, por ejemplo, para saber qué es el SMAC, cómo pedir la prestación, etc. Tenemos también una dirección de mail para las personas que salen a la que pueden remitir sus dudas.

Y cómo no, a nuestro candidato interno, a quien acompañamos de manera constante, favoreciendo su desarrollo, crecimiento y compromiso. Anualmente se lleva a cabo la encuesta de compromiso que responde un 96% de forma voluntaria. Esto es una gran responsabilidad, ya que si se toman la molestia de contestar tenemos que analizar, entender y responder en consecuencia. A raíz de los resultados, definimos nuestro “People Plan” con las acciones de mejora que ideamos a través de procesos de co-creación con los empleados.

En mitad de la pandemia, en el verano del año pasado, realizamos una medición del eNps y obtuvimos el mejor resultado de nuestra historia, que, además, luego se mantuvo en la encuesta de compromiso anual que hicimos en octubre. En 2016 estábamos en una puntuación de 11, y en 2020 alcanzamos los 49 puntos, 13 más que la media del mercado en España, según Willis Towers Watson. Además, medimos otros dos indicadores. Uno de ellos es la intención de permanecer en la empresa. En 2019 estábamos en un 81 y en 2020 hemos llegado al 88. El otro es el índice de compromiso sostenible, una especie de suma de todos los demás indicadores. Ahora mismo tenemos un 86 sobre 100, un resultado brutal, teniendo en cuenta que hace cuatro años estábamos en 77. Pero, además, lo especialmente relevante no es solo haber conseguido esta satisfacción de empleado, sino que en 2020 hemos tenido también la mayor satisfacción de cliente.

También tenemos nuestro Modelo de Gestión del desempeño, STAR, clave para impulsar el desempeño y desarrollo de nuestros colaboradores. Medimos el “Qué”- cumplimiento de los objetivos, tanto de equipo como individuales-, y el “Cómo”- cómo representan nuestros valores corporativos, nuestro ADN-, poniendo foco en los logros y en la cultura del feedback continuo.

Otro proyecto clave para nosotros es el Mapa de Talento, que nos permite identificar los pools de talento y a los expertos técnicos para los que desplegamos programas de formación y desarrollo específicos, como el Programa Next, con el que trabajamos el desarrollo de talento con potencial para seguir creciendo. Los datos de este año son excelentes: antes de acabar el programa, el 41% de los participantes ya han promocionado o cambiado de puesto.

Por supuesto, disponemos de planes de carrera específicos y otros proyectos como el Análisis de Redes de Organizacionales, que permite visualizar y analizar relaciones formales e informales para identificar a líderes informales y así aprovechar su influencia; y a expertos/as técnicos, para compartir su conocimiento con la organización.

Los nuevos escenarios laborales en todos los sectores están cambiando. La tecnología ha dominado el mundo del trabajo. ¿Cómo afrontáis la transformación digital?

La transformación digital no es algo a elegir por las grandes compañías. Ha venido para quedarse. El reto está en entenderlo, y saber capitalizarlo haciéndolo propio.

En Securitas Direct, entendemos la digitalización como una oportunidad, es decir, como un potenciador del valor de las personas y de su aportación a la empresa. Por eso, trabajamos en desarrollar estrategias digitales que permitan a los equipos ser conscientes del papel que desempeñan y del valor que aportan a la organización.

Somos una compañía con fuerte componente tecnológico, orientada al dato, trabajamos con metodología agile, people analytics, y la gestión de personas en cloud gracias a Workday. Las herramientas las tenemos desde hace tiempo. La clave radica en cómo las personas asumen esa digitalización, sin perder en enfoque humano.

Creemos que la madurez digital con los equipos se trabaja poniendo el foco en la ‘agilidad del aprendizaje’. Y no entendemos esta madurez digital como una cuestión individual, sino que lo hacemos construyendo comunidades que crezcan haciendo crecer a los demás.

Por eso, apostamos por planes de “re-skilling” para ampliar la versatilidad de nuestros equipos, ya que consideramos que es la mejor opción para optimizar nuestros recursos disponibles. Estos planes dotan a los profesionales de las herramientas y habilidades fundamentales para construir un equipo más versátil y productivo para el futuro.

El reto, en este sentido, radica en cómo somos capaces de desaprender. Somos las personas las que tenemos el poder de cambiar. Porque si ya la fase de aprendizaje requiere de un esfuerzo individual, lo realmente complejo es desaprender, y, sobre todo, ser consciente de ello. Es decir, qué tengo que dejar de hacer, qué tengo que dejar atrás para ir adelante y, sobre todo, qué resultados espero, porque estaremos fracasando si esperamos los mismos.

En ocasiones, no es sencillo encontrar talento con el conocimiento y la experiencia que ciertos roles exigen. Incluso, es más complejo aún si se trata de tareas emergentes en las que se usan tecnologías en rápida evolución. Por eso, para lograrlo, las organizaciones debemos identificar profesionales con ganas de asumir nuevos desafíos para que puedan evolucionar y seguir aprendiendo, comprometiéndose con iniciativas de reciclaje y mejora de habilidades.

En esta línea, algo que nos ayuda a confirmar que las competencias digitales están realmente en el ADN de nuestros equipos es su capacidad resolutiva -aspecto relevante en la selección de candidatos en el último año-, ya que las empresas buscamos no solo qué formación y experiencia has tenido y qué resultados has obtenido (el QUÉ), sino el CÓMO has llegado hasta ahí y el CÓMO los has conseguido

Francisco García Cabello
Director del Foro de los Recursos Humanos

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