Carmen Muñoz Pérez

Directora Corporativa Personas y Organización de Repsol. Presidenta del Consejo Asesor Internacional de DCH - Organización Internacional de Directivos de Capital Humano.

La tecnología es una herramienta, un medio, y no un fin en sí mismo.

Estamos pasando un momento con la pandemia que nunca olvidarán, ni personas ni empresas. Las formas de trabajar han cambiado y después de “muchos meses” vemos evolución pero también incertidumbre. ¿Qué hemos anotado en la libreta de las experiencias para recursos humanos? ¿Cómo se han vivido en su organización estos tiempos?

Desde nuestra experiencia, un poco particular, tenemos interesantes lecciones aprendidas pero como bien dices, aún hay muchas incertidumbres en el resultado de largo plazo y en el impacto en nuestra cultura de la evolución de la nueva forma en que estamos organizándonos.

En el periodo de confinamiento más estricto más de dos tercios de nuestros empleados siguieron trabajando presencialmente al 100% por estar al frente de la operativa en nuestros complejos industriales, estaciones de servicio o plataformas, lo que nos llevó a tomar la decisión de volver a las oficinas en cuanto fue posible, por supuesto adoptando todas las medidas necesarias para garantizar la seguridad de nuestros equipos. Y la decisión se tomó, no tanto para evitar la desconexión de las personas que se habían quedado trabajando en remoto, sino para recuperar lo antes posible la normal relación de nuestros equipos con los compañeros a pie de operación. Esto nos ha permitido a lo largo de este año largo ir avanzando en la desescalada de una forma muy natural, aumentando la presencia en nuestras oficinas y la interacción de los equipos en un modelo de trabajo híbrido flexible que ha adoptado lo mejor del modelo presencial, en cuanto a la necesidad de la interacción para garantizar el desarrollo tanto de personas como de nuevos proyectos y lo mejor del trabajo en remoto que, más allá de ser una palanca de conciliación, mejora la eficiencia por un mayor aprovechamiento de tiempos de concentración.

Y en esta línea es en la que estamos avanzando a futuro, eso sí, midiendo y reajustando el modelo constantemente para garantizar su viabilidad en el largo plazo.

Los empleados y sus mensajes, de forma general e individual han tomado posiciones claves en nuestras organizaciones. Su voz se oye y se escucha. Las formas de participación se reflejan como innovadoras y creativas. ¿Qué ha cambiado en las organizaciones en las formas de comunicar? ¿Se posiciona la comunicación interna como disciplina, área y contenidos claves?

Repsol ya tenía una larga experiencia en teletrabajo pues empezamos a desarrollar esta forma de trabajar en 2010 con lo que ya la organización estaba habituada a contar en todos los equipos con personas trabajando parcialmente en remoto. Pero sí que es verdad que ha habido un cambio, primero por la extensión a toda la organización del teletrabajo y segundo por el entorno de incertidumbre que todos hemos vivido. Esto nos ha llevado a trabajar en dos líneas, una más institucional, con una recurrencia y estructuración a distintos niveles de comunicación interna, para ir manteniendo a toda la organización al tanto de aspectos relacionados con la pandemia y sus derivadas en la forma de organizarnos, y otra, para mí más relevante, que el despliegue de un modelo de comunicación constante y bidireccional a través de nuestros líderes para mantener alineados a nuestra gente alrededor de nuestra estrategia, compartiendo propósito y objetivos y escuchando a los equipos de forma constante. Esta segunda, íntimamente ligada a nuestro modelo de liderazgo, es la más efectiva y la que garanzatiza la mejor interrelación y colaboración de las personas en una organización que tiende a un trabajo menos soportado en la presencia en una ubicación común y más conectado por otras vías.

Los escenarios de flexibilidad en las organizaciones y sus bondades ante lo híbrido se han convertido en un elemento de valor. El talento parece que se va buscando un nuevo sistema de relación con las empresas… ¿Qué cambios se han producido en la atracción y el reclutamiento en esta postpandemia? ¿Cómo se va a comportar “el talento“ en un futuro?

Esta flexibilidad en la forma en que trabajamos, como organización y como individuos, es evidente que se ha acelerado con la pandemia. Lo que para nosotros era un diferencial de nuestra oferta de valor a empleados respecto de otras empresas, por haber sido pioneros en el teletrabajo, ahora ha pasado a ser el escenario más habitual y nuestros profesionales lo demandan ya como algo establecido y sin lugar a dudas es un elemento de atracción y retención de talento. Y esto nos ha hecho dar un nuevo salto en nuestro modelo de teletrabajo hacia un modelo mucho más flexible, en que prima la autonomía del manager con su equipo en un entorno, eso sí, de identificación clara de objetivos y sobre esto, de responsabilización, compromiso y confianza, sin los cuales esa necesidad de adaptar un marco general de teletrabajo a los requerimientos particulares de equipos, no puede funcionar. Y esta realidad nos está impactando ya en la retención de algunos perfiles y por supuesto en la incorporación de gente joven, que exigen un marco laboral diferente del existente antes de la pandemia.

Los nuevos escenarios laborales en todos los sectores están cambiando. La tecnología ha dominado el mundo del trabajo. ¿Cómo ha afectado la tecnología en todas “las generaciones” que conviven en su organización? ¿Qué retos plantea la experiencia de todos estos meses vividos?

La aceleración en la adopción de la tecnología para favorecer avanzar en estas nuevas formas de trabajo ha sido evidente a todos los niveles de la organización, independientemente de la edad. Pero la tecnología es una herramienta, un medio, y no un fin en sí mismo. Por eso estamos trabajando, en paralelo a la adopción de la tecnología, en la adopción de nuevas formas de trabajar desde una perspectiva de organización, colaboración y uso eficiente del tiempo y de esa tecnología. Es nuestro proyecto de Nuevas Formas de Trabajo que busca activar cambios en tres dimensiones: las personas, la tecnología y los espacios para conformar todo un nuevo entorno.

Si hay algo que no va a faltar en la agenda del director de recursos humanos y en su actividad en la organizaciones son políticas y programas dedicados al bienestar y la salud. ¿Qué papel tendrá la salud y los recursos humanos en los próximos años?

En todo lo que hace referencia a salud y bienestar, la pandemia ha supuesto también un acelerador, en este caso, de concienciación de toda la organización de la necesidad de trabajar en el bienestar de nuestros empleados, por la sosteniblidad de nuestro modelo de trabajo en el largo plazo. Ha cobrado relevancia, más allá de nuestras políticas muy desarrolladas de cuidado de la salud físca, aspectos relacionados con la salud emocional y con la conciliación: la gestión del estress, la desconexión digital, la salud mental, el apoyo al entorno familiar. Y en este sentido en Repsol nos gusta hablar de un modelo integral de bienestar de nuestras personas, con una visión holística de todas estas dimensiones que conforman nuestra política de bienestar, con un diseño global, acciones de sesnsibilización y concienciación y por supuesto, midiendo y escuchando a nuestros empleados, para ajustar de forma dinámica nuestros programas a las necesidades detectadas. La empresa como facilitador, pero poniendo al empleado como protagonista de su propio bienestar

Francisco García Cabello
Director del Foro de los Recursos Humanos

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