El engagement no se construye con grandes gestos, sino con muchas decisiones coherentes.
Estamos viviendo un momento extraordinario en relación con el talento. ¿Qué estrategias considera más eficaces para captar talento y fortalecer su engagement?
Hemos hablado mucho de “guerra por el talento”, pero creo que el talento no se conquista, se convence. La clave no está en una campaña atractiva de employer branding, sino en la coherencia. Si prometes desarrollo, flexibilidad o liderazgo cercano, eso debe vivirse realmente dentro de la organización. Hoy los profesionales contrastan, comparan y detectan rápidamente las incoherencias. Para atraer talento es fundamental tener clara la propuesta de valor. Y para fidelizarlo, lo determinante es el día a día: la calidad del liderazgo, la posibilidad de crecer y la claridad sobre el rumbo de la compañía. El engagement no se construye con grandes gestos, sino con muchas decisiones coherentes.
La comunicación interna es clave. ¿Cómo es la comunicación
que realmente funciona en su organización?
La comunicación que funciona es la que explica el porqué. En organizaciones internacionales, no basta con emitir mensajes; hay que contextualizarlos y asegurarse de que se entienden en realidades culturales distintas. Comunicar no es solo informar, es generar comprensión. En mi opinión, lo que mejor resultado da es la transparencia, incluso en momentos complejos. Cuando el liderazgo habla con claridad y sin artificios, la credibilidad aumenta.
La IA está transformando las organizaciones. ¿Qué impacto está teniendo en RRHH?
La IA ya forma parte de nuestra operativa. Nos está ayudando especialmente en análisis de datos y automatización de procesos, lo que nos permite dedicar más tiempo a la parte estratégica y al acompañamiento a negocio. Pero la tecnología no puede sustituir el criterio. Los sesgos existen y el uso que hacemos de la IA es determinante. El reto no es solo tecnológico, es ético y cultural. En RRHH trabajamos con trayectorias profesionales y oportunidades. La tecnología debe ayudarnos a decidir mejor, no a decidir por nosotros
El reskilling es imprescindible. ¿Cómo evolucionará la formación en las empresas?
La formación ya no puede ser puntual ni estandarizada. El entorno cambia demasiado rápido. Necesitamos modelos más personalizados, más vinculados a proyectos reales y directamente alineados con las prioridades del negocio. El desarrollo profesional es una responsabilidad compartida: la empresa debe facilitar herramientas y oportunidades, pero cada persona debe asumir un papel activo en su crecimiento. La formación no es solo un beneficio; es una inversión estratégica.
Convivimos con distintas generaciones. ¿Qué valor aportan las nuevas generaciones y cómo potenciar el talento senior?
Las nuevas generaciones aportan naturalidad digital, cuestionamiento y una fuerte exigencia de coherencia entre discurso y práctica. Eso es muy positivo porque empuja a evolucionar. El talento senior aporta perspectiva, experiencia y una comprensión profunda del negocio. En organizaciones complejas, ese criterio es clave. El reto no es gestionar generaciones, sino integrarlas. Cuando se fomenta el aprendizaje bidireccional, la organización sin duda se fortalece.
RRHH se ha consolidado como área estratégica. ¿Qué papel jugará en los próximos años?
Estoy convencida de que la Dirección de Personas debe estar integrada en el comité de dirección como parte activa en la definición estratégica. En un grupo internacional como Mediapro, con 50 sedes repartidas en 28 países, cada decisión de negocio —expansión, inversiones, nuevos contratos o planes de eficiencia— tiene un impacto directo en los equipos y en la estructura. Su éxito depende de anticipar correctamente las capacidades necesarias, dimensionar bien los recursos y acompañar el cambio. La mirada de Personas no puede incorporarse después; debe estar desde el inicio. RRHH debe ser analítico, apoyado en datos y vinculado a resultados. En definitiva, la estrategia que diseñan los comités pero la ejecutan los equipos.
