Jesús Torres

HR Director Southern Europe & Latinoamerica de Rentokil

Big Data y HR Metrics son una realidad requerida por las organizaciones para ser capaces de anticipar el futuro, detectar necesidades y hacer retornar la inversión en empresas y recursos de gestión.

Las experiencias que han tenido en 2018 en sus áreas de RR.HH. seguro les han aportado una visión de las nuevas tendencias en la Gestión de personas ¿Qué hemos aprendido del 2018? ¿Cuáles son las tendencias de futuro?

2018 ha sido un año muy intenso en varios frentes de nuestra organización, por la gran actividad de concentración a través de adquisiciones de compañías y la integración de trabajadores con distintas condiciones, lo cual nos ha permitido entender qué está pasando en las organizaciones respecto de la gestión de Personas, y con la visión de nuestra experiencia en la gestión del capital humano, creemos que los principales aprendizajes han sido:

    1. Sigue cobrando fuerza la negociación colectiva interna, dentro de la empresa, en detrimento de la sectorial.
    2. Los niveles salariales siguen estando  bajos,  especialmente en posiciones directivas, aunque parece detectarse cierto conformismo o aceptación de la nueva situación post-crisis.
    3. El descenso del desempleo genera una mayor dificultad de atracción y retención del talento, básicamente por la escasez del mismo en el mercado, por la huida al exterior buscando salarios más competitivos (aunque no siempre a posiciones más retadoras), y por la mayor especialización que se requiere en las organizaciones.
  1. La dificultad en la búsqueda del talento ha generado una mayor atención a políticas y recursos que generen “engagement” de los empleados en las organizaciones.
  2. Las compañías están demandando nuevas necesidades y perfiles que permitan generar nuevos negocios: la digitalización es imprescindible, una mayor especialización de los puestos genera nuevos perfiles y nuevas necesidades de formación, y todo ello genera una mayor dificultad para los departamentos de RR.HH. de gestionar el talento.
  3. Big Data y HR Metrics son una realidad requerida por las organizaciones para ser capaces de anticipar el futuro, detectar necesidades y hacer retornar la inversión en empresas y recursos de gestión.

Todo ello,  nos lleva  a que las tendencias  del futuro  sean:  mejor y diferente gestión del  talento,  crecimiento  del  “engagement” en las compañías, conocimiento de las nuevas  posiciones  que se generan, del grado de especialización que se requiere y de  los nuevos perfiles, no abandonar los “básicos” en la gestión de personas (negociación colectiva moderna y diferente, políticas retributivas) y finalmente, un manejo profundo y consistente de los datos.

Los recursos humanos conviven en un entorno tecnológico que busca aportar resultados al conjunto de la organización… ¿Cuáles son las claves para el éxito de la tecnología en relación con los recursos humanos? ¿En las organizaciones prima la cultura o desarrollo digital? ¿Cómo conviven estos factores con el negocio?

La tecnología y la digitalización y su imparable avance, suponen un reto para las organizaciones, que siempre hay que afrontar desde el punto de vista positivo (ni son una amenaza ni son un problema), por cuanto de evolución y crecimiento puede suponer para la empresa.
Desde el punto de vista de RR.HH., el éxito en la implantación    y desarrollo de procesos y herramientas tecnológicas se basa en entender que  debemos  ser  capaces  de  vincular  cual  es el desarrollo esperado del propio negocio, cuál su entorno conocido y cuál es el explorable, cuales son las posibilidades reales de inversión, y cuál es el nivel actual de conocimiento y  la capacidad de aprendizaje de nuestros empleados. Si como RR.HH. somos capaces de establecer el “mapa” en el que nuestra organización debe moverse para alcanzar los objetivos estratégicos establecidos, entonces habremos conseguido determinar exactamente cual debe ser la inversión a realizar y como proceder a la adecuada realización de dicha inversión, en relación con nuestros empleados: más que nunca, ser coherentes y entender que “no vale lo mismo para todas las organizaciones”, y que hay que mirar a nuestro entorno tecnológico entendiendo “que es lo que quiero y necesito y que es lo que no” (valga el ejemplo de ir al supermercado: comprar lo que necesito y no todo aquello que se me antoje o se encuentre de oferta).

El compromiso es el  gran  reto.  Parece  que,  respecto  a este asunto, el CEO está muy interesado. ¿Cómo podemos establecer una política de compromiso en las organizaciones que aumente la retención y potencie el Employer Branding?
¿Es esta cuestión una oportunidad para que CEO y RR.HH. aumenten las conversaciones y gane influencia la posición del director de personas en nuestras empresas?

Desde mi punto de vista, el compromiso es el valor más importante que los empleados pueden aportar a la empresa: “vestir la camiseta” proporciona elementos de eficiencia, productividad y resultados increíbles. Por ello, el engagement debe ser objeto de medición (encuestas de clima bien construidas, por ejemplo), de establecimiento de una estrategia a implementar y de unos objetivos medibles a conseguir.
Y ello, en todos los momentos del “ciclo de vida del empleado” en la empresa: desde su captación (Employer Brandingy Procesos de Búsqueda y Selección) hasta el momento de su desvinculación de la empresa (encuestas de salidas y comunicación en los ámbitos que corresponda de los argumentos reales de la desvinculación), pasando por todo el proceso de la descripción de funciones,     la medición del desempeño y del potencial, la conciliación de   la vida profesional y familiar, la retribución adecuada, un plan  de beneficios sociales adecuados y motivador, la gestión del talento, los planes de carrera, desarrollo y sucesión, la formación y el aprendizaje adecuado para los objetivos personales dentro de los generales de la organización, etc.

Y todo ello, precisa además, de un potente elemento de comunicación interna, que permita trasladar al empleado todos los procesos para su desarrollo personal y profesional, y para permitir a la compañía alcanzar sus objetivos, se realizan dentro de la organización.
Evidentemente, la definición completa de la estrategia de compromiso, las necesidades de inversión y su medición para garantizar el retorno de la misma, y la implantación y desarrollo, exige la implicación absoluta del CEO de la compañía y su equipo de dirección: o nos lo creemos y apostamos por ello, o esta incredulidad será inmediatamente detectada por el empleado y decaerá su compromiso de forma exponencial a la comunicación “hipócrita” que estemos realizando.
Con todo, y como en cualquier aspecto de las relaciones sociales, será el EJEMPLO del CEO y su equipo en sus actitudes y decisiones, lo que más motivará al empleado.
Por ello, mi visión es que si realmente RR.HH. diseña una estrategia acorde con la del negocio, y aporta valor con resultados medibles, su relación con el CEO debe ser (y de hecho, así será, llegará de una forma natural) muy cercana y próxima: el interés propio y el de la compañía así lo aconsejará.

Los empleados siempre han sido un eje fundamental en las organizaciones… parece que toman protagonismo en estos tiempos… ¿Cómo debe ser una comunicación interna     eficaz?
¿Tenemos libertad para ser creativos en nuestras empresas?

Siempre he pensado que RR.HH. tiene que ser, como parte integrante de la estructura de una empresa, un departamento cercanísimo al negocio, debe estar imbricado, involucrado en él. El conocimiento del negocio es fundamental.
De esta forma, RR.HH. será el garante  de  que  el  empleado, que al final es la piedra clave que hace que la organización funcione y alcance sus objetivos, sea el centro de las decisiones de la compañía. Y esto no debe ser una mera declaración de intenciones, sino la realidad palpable y demostrable.
La comunicación interna, como decía más arriba, será el canal que permitirá a la empresa transmitir las estrategias y las decisiones que permitirán que el empleado se identifique, se motive y se comprometa. Pero debe ser  un  canal  de  doble  sentido,  de  ida y de vuelta: debe ser el medio por el que el empleado no solo “escuche”, sino que también “proponga”, exponga sus inquietudes, sus ideas de desarrollo, su visión del negocio. Esto enriquece el proceso de comunicación y la identificación de organización y de sus componentes en objetivos comunes.

RR.HH. es como un malabar, que debe manejar varias bolas en el aire a la vez: finanzas, marketing, ventas, producción, logística… tiene que saber y entender de todo para poder diseñar y   tomar decisiones. Y la comunicación interna es la herramienta de marketing interno que permite a RR.HH. dar a conocer todas    las estrategias, procesos, proyectos y ambiciones que decide implantar para ayudar a la compañía y a los empleados a conseguir sus objetivos.
En este sentido, el diseño del plan de comunicación interna debe alinearse con las estrategias organizativas y de RR.HH.: esta es  la limitación en la creatividad que podemos encontrar en esta   actividad. Por lo demás, si el alineamiento existe, la    creatividad AL PODER.

La función de recursos humanos está evolucionando muy rápido en los últimos años ¿Cuáles son los pilares sobre los que se sostendrá la profesión? ¿Qué hay que cambiar? ¿Es cuestión de actitudes o aptitudes?

Creo que con lo expuesto anteriormente debería poder concluirse cuales son los pilares en que la función de RR.HH. debe sostenerse en el futuro: más conocimiento del negocio, absoluta implicación en el proceso de definición estratégica de la compañía, conocimiento profundo de otras funciones propias de las organizaciones (finanzas, IT, ventas, producción, logística…), partenariado real con estas funciones, cercanía. En definitiva, completa TRANSVERSALIDAD.

Y por otra parte, manejar el mapa completo del Ciclo de Vida del Empleado: todo impacta y todo tiene su consecuencia, positiva y negativa.
Por tanto, desde mi punto de vista los pilares en los que la profesión debe sustentarse son:

  1. Conocimiento profundo del negocio y todas las funciones de la organización.
  2. Definición de una estrategia de desarrollo de las personas de  la organización, alineada e imbricada en la estrategia de la Compañía.
  3. Manejar por completo el Ciclo de Vida del Empleado y determinar en todos los aspectos, las mejores políticas y procesos para el desarrollo del mismo.
  4. Flexibilidad y adaptación al cambio, incluso provocarlo: la digitalización, el entorno cambiante, las fluctuaciones del mercado, las dificultades de incorporación de nuevo talento, etc., deben provocar que RR.HH. sea clave en la consecución de los objetivos de la organización.

Por tanto, visiono un profesional de los RR.HH. todoterreno, muy estratégico y muy cercano al negocio. Por qué no, un futuro CEO.
Y esto es lo que creo que hay que cambiar, a través de nuestras actitudes y aptitudes (es cuestión de ambas cosas), empezar a generar una corriente de opinión que hoy no existe, o es muy escasa: que un buen profesional de los RR.HH. puede ser un fantástico Director General, porque gestionando el más valioso recurso de la organización, las  personas,  es  capaz  de  tener los skills, habilidades y competencias para manejar la nave al completo.
Este creo que es el gran reto de los RR.HH. en el futuro próximo.

Francisco García Cabello
Director del Foro de los Recursos Humanos

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