Juan Manuel Rueda

Dirección General de RR.HH. de Movistar
Premio Foro de RR.HH. al Mejor Comunicador 2018

El nuevo talento no tiene tanto que ver con la adquisición de nuevos conocimientos como con encontrar personas que tengan la capacidad de adaptar y entender estos nuevos modelos de trabajo y monetizarlos.

Las experiencias que han tenido en 2018 en sus áreas de RR.HH. seguro les han aportado una visión de las nuevas tendencias en la Gestión de personas ¿Qué hemos aprendido del 2018? ¿Cuáles son las tendencias de futuro?

En este tema no hablaría tanto del aprendizaje del 2018 sino del proceso que vivimos desde hace varios años en nuestro sector y que va a continuar en los próximos años. En definitiva es constatar los avances que hemos realizado durante este ejercicio y que deben continuar en el futuro un proyecto que ya arrancamos hace tres años.
El proceso de cambio en el sector audiovisual se mantiene como una constante y lo hace, además, a una velocidad nunca vista anteriormente.
El mercado audiovisual está cambiando a un ritmo vertiginoso, los gustos de los consumidores evolucionan, la manera de consumir nuestros contenidos sufre una transformación radical, aparecen competidores de “primera división” con mucho menos legacy que los tradicionales actores del sector, los ingresos publicitarios se están mudando a nuevos sectores, etc.
A partir de este contexto nuestras alternativas son pocas; si no estamos en la vanguardia en una parte importante de esos cambios, sencillamente podemos quedarnos fuera.

Por mi parte he aprendido, más bien constatado, una serie de lecciones en las que tenemos que seguir avanzando. A modo de resumen:

  1. La gran dificultad que supone aterrizar los conceptos relacionados con la transformación digital a un puesto de trabajo o tarea concreta. Es decir ¿cómo afecta todo esto de la digitalización a mi puesto de trabajo concreto?
  2. La necesidad de crear modelos de trabajo que nos permitan integrar equipos con culturas diferentes. ¿Es posible gestionar una empresa a dos velocidades?
  3. El nuevo talento no tiene tanto que ver con la adquisición de nuevos conocimientos como con encontrar personas que tengan la capacidad de adaptar y entender estos nuevos modelos de trabajo y monetizarlos.
  4. Los perfiles más demandados serán aquellos que sean capaces de aglutinar cualidades como la versatilidad, flexibilidad, polivalencia, inconformismo, innovación intrínseca y conocimientos para gestionar o participar en procesos complejos de cambio.

Durante el ejercicio 2019 nuestro trabajo irá orientado en la misma dirección, aunque sin olvidar lo más importante de todo. Lo relevante son las personas: todo cambia a través de ellas, nada lo hace sin ellas.

¿Existen mecanismos que nos ayuden a convivir la transformación digital con la cultura tradicional de la Compañía?
¿Es posible su convivencia o al final las empresas serán cada vez más iguales y la cultura terminará desapareciendo?

Tengo que reconocer que en esto de la transformación digital los medios de comunicación tenemos cierta ventaja respecto al resto. Cuando la “transformación digital” era todavía un fenómeno incipiente del que pocos hablaban y, sobre todo, pocos eran capaces de calcular los efectos que tendría sobre las empresas, a nosotros nos golpeó con toda su fuerza.
En el caso concreto de una televisión, los modelos “tradicionales” tienen que evolucionar; ya no se trata de construir una oferta de ocio y entretenimiento y ponerla a disposición de tus espectadores. Se trata de poner de verdad a tu “cliente” en el centro, conocerlo, saber que quiere ver y como lo consume y construir una oferta individual, personalizada y única.
Creo sinceramente que la transformación digital y la transformación cultural deben ir de la mano y que no debería producirse una sin la otra. Las empresas que más éxito tengan en este nuevo camino emprendido serán las que además de procesos, modos de trabajo, asimilación de tecnología, etc. sean capaces de adaptar de manera paralela la mentalidad de sus empleados y sus estructuras organizativas; todo ello sin olvidar la esencia de sus valores y principios que constituyen, en última instancia, su verdadero ADN.
Tampoco podemos olvidar una cosa, siempre han existido empresas de éxito que han sabido integrar la diversidad, el aprendizaje continuo y los cambios organizativos y como sacar un rendimiento excelente de su capacidad para integrar todas estas variables. ¿Cuál es la diferencia con respecto al momento actual? Pues que básicamente la nueva economía digital acelera de manera exponencial estos cambios y facilita que puedan surgir en cualquier momento y en cualquier lugar de nuestra cadena de valor.
Hacer convivir la velocidad que exige la transformación digital con la necesaria evolución que necesitan las personas y la cultura de la empresa no parece una tarea fácil y creo que es uno de los mayores retos a los que se enfrenta las empresas.

El compromiso es el gran reto. Parece que, respecto a este asunto, el CEO está muy interesado. ¿Cómo podemos establecer una política de compromiso en las organizaciones que aumente la retención y potencie el Employer Branding?
¿Es esta cuestión una oportunidad para que CEO y RR.HH. aumenten las conversaciones y gane influencia la posición del director de personas en nuestras empresas?

La verdad es que se plantean muchas cuestiones abiertas y muy complicadas en una solo pregunta, intentaré responder a todas:
En primer lugar, la vinculación emocional de cada uno de los integrantes de una organización con el proyecto y con la cultura sigue siendo el elemento fundamental para garantizar el éxito de cualquier proyecto de gestión de la transformación. En un entorno como el actual, donde todo cambia a velocidad de vértigo, el compromiso con la organización, con su cultura y el proyecto es el mejor pegamento con el que contamos.
Después de tantos años de “gestionar la crisis y sus consecuencias” parece que los problemas de captación y retención de buenos profesionales se han colocado en las prioridades de la agenda del primer ejecutivo de la Compañía. Tenemos que aprovechar este interés para normalizar estos procesos dentro de la empresa y mejorar nuestra capacidad de influencia no sólo ante el CEO, sino ante todo el Comité de Dirección (cosa, que por cierto, nunca se debería haber perdido).
Finalmente, la política de mejora del compromiso y de employer branding depende directamente de cada empresa y del momento en que se encuentre. En nuestro caso pertenecer a un grupo como Telefónica es un factor que rema a favor. Si juntamos, por un lado, nuestro origen CANAL+, la imagen de calidad y la manera de entender los contenidos audiovisuales y, por otro, la potencia, el conocimiento tecnológico de los clientes y la cultura interna de una empresa como Telefónica, el resultado no puede ser mejor.
Dentro de nuestro sector somos un polo de atracción de primer orden y eso nos facilita mucho el trabajo; tenemos proyecto, futuro y una envidiable imagen hacia el exterior.

Nuestros colaboradores deberían poder comunicarse dentro del entorno laboral de una manera similar
a como lo hacen en su vida privada.

Los empleados siempre han sido un eje fundamental en las organizaciones… parece que toman protagonismo en estos tiempos. ¿Cómo debe ser una comunicación interna eficaz?
¿Tenemos libertad para ser creativos en nuestras empresas?

Aunque a veces no lo parezca y existan organizaciones, procesos y comportamientos que “trabajen a la contra”, lo cierto es que las personas siempre han sido lo más importante, y el eje fundamental en las organizaciones, ahora y antes.
En el mundo interconectado en el que vivimos en la actualidad, un modelo de comunicación interna eficaz debe cumplir con tres características:

    1. Individualizada (personal).
    2. Relevante para el que la recibe (importante).
    3. Inmediata (fresca).

Adicionalmente debemos ofrecer la posibilidad de que todo el colectivo pueda participar en la elaboración de esa comunicación. Nuestros colaboradores deberían poder comunicarse dentro del entorno laboral de una manera similar a como lo hacen en su vida privada.
Por lo que se refiere a la última parte de la pregunta planteada, la respuesta es fácil; si no permitimos ser creativos dentro de la empresa corremos el riesgo de que nuestros empleados lo sean fuera de la empresa.
¡Una oportunidad perdida y una pena de talento desperdiciado!
La función de recursos humanos está evolucionando muy rápido en los último años ¿Cuáles son los pilares sobre los que se sostendrá la profesión? ¿Qué hay que cambiar? ¿Es cuestión de actitudes o aptitudes?

No creo que en este tema nuestra profesión sea especialmente diferente al resto de funciones que están dentro de la empresa. La velocidad creciente de los cambios es la única constante de los últimos tiempos y en eso no somos ni únicos ni especiales. Bastaría con preguntarle a un actual CIO si su función actual y su influencia directa en el negocio es la misma que la que tenía hace 5 años.

La función de Recursos Humanos es una atalaya perfecta para levantar la mirada por encima del día a día y aportar soluciones, ideas y una visión fresca que permita a nuestra empresa dar un auténtico “salto de nivel”. Los buenos profesionales de Recursos Humanos, de los que he aprendido y me han servido de permanente referencia, siempre han trabajado y aportado desde esa posición. En definitiva, hay una parte muy importante de actitud personal hacia tu trabajo y hacia lo que este trabajo aporta a la estrategia de la organización, por así decirlo “te lo tienes que creer y lo tienes que demostrar”. La función de recursos humanos siempre ha sido y siempre será estratégica, lo que no tengo tan claro es que cada uno de nosotros haya sabido transmitirlo en su empresa.
Finalmente, por mi parte tengo bastante claro cuáles son los pilares que sustentan mi trabajo: oficio, profesionalidad, visión a largo plazo, transversalidad, cuestionamiento permanente, relevancia y tener a la organización y a las personas permanentemente en la cabeza.

Francisco García Cabello
Director del Foro de los Recursos Humanos

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