Nos apoyamos en una propuesta de valor sólida y atractiva para nuestros empleados.
En un mercado competitivo las empresas basan su estrategia de negocio en las personas como el elemento diferencial y definen estrategias de atracción y reclutamiento, que combinan técnicas sofisticadas de marketing, y estrategias complejas de recursos humanos para ser “los mejores empleadores”. ¿Cuáles son los principales retos a los que se enfrenta su organización en la captación de talento? ¿Cómo afronta estos retos?
Efectivamente, la irrupción de tecnologías que precisan de una elevada especialidad, principalmente perfiles digitales o nuevos roles con foco en la transición energética, provoca que se compita por el mismo talento y, dada su especialización y escasez, captar este tipo de perfiles es uno de los grandes desafíos a la hora de atraer y fidelizar talento.
En paralelo, en estos momentos, estamos inmersos en un proceso de transformación fundamental para alcanzar nuestros objetivos, donde las personas juegan un papel esencial. Necesitamos personas capaces de afrontar los nuevos desafíos, comprometidas con nuestro proyecto y, sobre todo, con la ambición de liderar el cambio para transformar el futuro de la energía con nosotros.
Por otra parte, somos conscientes de que las expectativas profesionales han evolucionado significativamente. Hoy en día, más allá de estabilidad y una buena remuneración, se valora la flexibilidad laboral, la posibilidad de conciliar vida personal y profesional, el crecimiento profesional constante y un aprendizaje que no se limite al desempeño, sino que también refuerce la empleabilidad. Además, cada vez se aprecia más el propósito de las empresas, más allá de los objetivos económicos, y su contribución a la sostenibilidad y al progreso de la sociedad.
Para afrontar estos retos, nos apoyamos en una propuesta de valor sólida y atractiva para nuestros empleados. Esto se refleja tanto en aspectos intangibles, -un proyecto empresarial inspirador y retador, una cultura organizacional definida y un propósito claro-, como en beneficios tangibles que abarcan oportunidades de desarrollo y aprendizaje continuo, una retribución competitiva y un concepto integral de bienestar o salario emocional, que incluye aspectos físicos, psicológicos, laborales y financieros que se sitúan entre las mejores prácticas del mercado.
Y, más allá de esta propuesta de valor para los empleados, consideramos fundamental acercarnos a las fuentes de talento mediante formatos y canales innovadores, como las redes sociales, y utilizando un lenguaje cercano y directo que nos permita comunicar eficazmente con nuestro público objetivo.
Tampoco olvidamos nuestro compromiso con el ámbito educativo, especialmente con la Formación Profesional, donde somos pioneros en España desde hace más de 12 años. Hemos desarrollado una fructífera alianza con el ámbito educativo y la administración, actualmente materializada a otro nivel a través de la iniciativa del Ministerio de Educación y Formación Profesional, el Hub de Energía Verde.
En relación con la Universidad, mantenemos una relación de larga duración, cada vez más estructurada y sostenible, basada en el impulso al conocimiento, la adaptación del talento a las necesidades de la transición energética y la digitalización, y en reforzar la empleabilidad de los más jóvenes. Cabe destacar, aquí, nuestro programa de prácticas Talent Energy o el Programa de Graduados Global que lanzaremos a partir de septiembre.
Existe una discusión recurrente sobre la valoración del impacto y beneficios de la flexibilidad en el trabajo y, si el volver a la presencialidad es positivo e incluso necesario. ¿Cuál es la aproximación de su empresa a este tema? ¿Cuál es su opinión sobre el futuro en este campo tan importante para empleados y empresa?
Repsol fue una de las empresas pioneras en España en implementar el teletrabajo hace más de 16 años y actualmente, a nivel mundial, son más de 2.000 los empleados que trabajan en esta modalidad.
Ahora bien, en Repsol tenemos una visión global e integral sobre el modelo de trabajo donde convergen muchos elementos: cómo trabajamos, cómo nos organizamos y cómo lideramos y que va mucho más allá del concepto de trabajo híbrido en el sentido de dónde se realiza el trabajo. Este modelo ha evolucionado para acompañar el plan estratégico y acelerar el proceso de transformación en el que está inmerso Repsol: de un espacio digital, híbrido y flexible al modelo actual en el que el uso de la IA nos permite impulsar la eficiencia y complementar nuestras habilidades con el potencial de la tecnología.
Un modelo de trabajo que es una de las palancas claves para acelerar el proceso de transformación que nos permitirá ser una compañía cero emisiones netas en 2050 y que se complementa con un liderazgo con visión clara y alineada que sepa actuar según el contexto de cada momento; una organización plana y flexible con talento multidisciplinar para adaptarse rápido al mercado y a las necesidades del cliente, y una cultura de mejora continua y adaptabilidad porque el mundo cada vez cambia más deprisa y repercute sobre los negocios, el trabajo, el liderazgo y la propia vida.
Parece que las empresas dan una importancia creciente a las políticas de diversidad e inclusión. Por otro lado, en un entorno laboral cada vez más diverso nuestra sociedad parece estar dejando a los mayores de 50 e incluso de 45 al margen de la economía real. ¿Cuál es su visión sobre las políticas de DEI? ¿Cuáles son las iniciativas más significativas de su empresa en esta área?
En Repsol consideramos la diversidad y el talento humano como una de nuestras principales fortalezas, y su correcta gestión es fundamental para la competitividad y sostenibilidad de la empresa. Por tanto, la diversidad es esencial para atraer, desarrollar y fidelizar el talento, convirtiéndose en una ventaja competitiva en la gestión empresarial.
Nuestro compromiso con la diversidad es una prioridad estratégica y global y buscamos abordarla en todas sus facetas para contar con profesionales motivados y comprometidos, generando un impacto positivo en nuestros resultados. Por ello, contamos con un programa global auspiciado por la alta dirección, el Comité DEI, desde 2017 y el compromiso se evidencia en una hoja de ruta con objetivos claros y medibles, y también en el hecho de que todos los empleados, desde nuestro CEO, tenemos nuestro variable anual vinculada a la consecución de objetivos de diversidad e inclusión.
Si ponemos el foco en la diversidad generacional y siendo fieles a nuestra visión de la diversidad es todos sus ámbitos como una fuente de ventaja competitiva, entendemos que la convivencia de diversas generaciones en una misma plantilla comporta retos y aporta riqueza. Nuestra experiencia nos indica que los equipos generacionalmente diversos son más ricos y la experiencia y productividad del conjunto mejora.
Por otra parte, uno de los desafíos es gestionar de forma proactiva el talento intergeneracional para ayudar a los empleados a mantener la motivación y la productividad a lo largo de su vida laboral. También es importante identificar y asegurar el talento necesario para el futuro, aprovechando la experiencia de quienes llevan más tiempo en la compañía.
En este sentido, en Repsol fomentamos una cultura de mentoría intergeneracional para aprovechar la experiencia de los empleados más senior y, al mismo tiempo, impulsar el desarrollo de los más jóvenes. Y no solo eso, sino que también acabamos de lanzar nuestra Red de Formadores Repsol, que arranca con unos 1.000 empleados para transmitir su legado de conocimiento a las generaciones presentes y futuras.
La tecnología es un elemento que impregna no solo el desarrollo de las propias organizaciones sino también la cultura. La IA está revolucionando todas las áreas de actuación y, como consecuencia, generando un interés creciente en la formación y el “reskiling”. ¿Cuál es su valoración sobre el impacto de la tecnología? ¿Cómo preparar a las organizaciones para afrontarlo con garantías de éxito?
La tecnología, con la IA como máximo exponente, es, sin duda, una gran aliada para evolucionar los principios de la gestión y el desarrollo del talento de la compañía.
En Repsol estamos muy centrados en la evolución de nuestras formas de trabajo a partir de la aplicación de la IA generativa y hemos asumido un rol de early adopter para capturar y extraer el máximo potencial de esta tecnología, una pieza clave en la digitalización de todos los empleados. Por ello, hemos implementado soluciones digitales avanzadas que nos permiten ser más ágiles y colaborativos, situando a las personas en el centro, como verdaderos agentes digitalizadores.
Y con este foco, coincidiendo con la explosión de la IA Generativa, lanzamos nuestro Centro de Competencia de IA Generativa en junio de 2023 con Microsoft como socio principal, una iniciativa clave pionera en el sector energético europeo. Bajo este marco y con el objetivo de liderar la contribución para el avance social siendo la primera empresa energética en mejorar la experiencia de las personas, así como la productividad de sus empleados usando la IA generativa, se llevó a cabo un experimento pionero realizado con el asistente inteligente Microsoft 365 Copilot, basado en la IA generativa, cuyos resultados se publicaron en la MIT Technology Review, la prestigiosa revista del Instituto de Tecnología de Massachusetts.
En esta investigación práctica participaron 550 personas y reveló que, como promedio, cada empleado de Repsol ahorra 121 minutos a la semana en la realización de sus tareas gracias a esta herramienta.
Tras dos años de trabajo realizado en el Centro de Competencia de IA Generativa en Repsol hemos sentado las bases para analizar y comprender las ventajas de la IA generativa y hemos definido una estrategia para extenderla a toda la organización.
Todo ello acompañado de un plan de capacitación digital muy práctico e innovador para todos los empleados de Repsol sobre qué es la IAGen y cómo funciona y que les ayude en cualquier ámbito de sus vidas. Y es que, con el objetivo de empoderar a nuestros empleados para que puedan sacar el máximo provecho de la tecnología, Repsol está dando los pasos necesarios para convertir a sus equipos en «empleados digitalizados» capaces de apalancar al máximo la tecnología para afrontar sus retos futuros.
Vivimos un entorno en el que la inestabilidad geopolítica, social y económica complejiza el cambio constante que estamos viviendo. Mirando al futuro, y arriesgándonos a predecir lo que está por venir en los próximos años, ¿qué pautas sugeriría para preparar a las organizaciones? ¿Cómo ve el papel de la función de RRHH en este entorno?
Dado el entorno de cambio constante es vital para las organizaciones de cualquier naturaleza asegurarse que sus profesionales tienen la oportunidad de continuar aprendiendo y adaptando sus capacidades y conocimientos a lo largo de su carrera profesional.
Por ello, en Repsol creemos que es clave reforzar y ampliar el aprendizaje continuo y la capacidad de adquirir nuevas habilidades como fuente de valor estratégico para nuestros negocios.
En este contexto, la gestión de personas se consolida, junto con la digitalización y la tecnología, como un habilitador estratégico clave para lograr avanzar con éxito.
Nuestro plan estratégico 2024-2027 así lo explicita, de modo que desde la Función de Personas y Organización estamos muy centrados, no solo en evolucionar los principios de la gestión y el desarrollo del talento de la compañía, sino también en incrementar la eficiencia de nuestra forma de trabajar, mejorando la experiencia de las personas y reforzando el bienestar integral de nuestro equipo.
Contamos, para ello, con nuestro Programa de Talento, nuestro plan dirigido a impulsar el crecimiento de nuestros profesionales, con un claro foco en la anticipación y planificación de las necesidades de los negocios, con un modelo de planificación estratégica de talento muy robusto y que pone en el centro la generación de oportunidades de desarrollo profesional para las personas que forman parte de nuestra organización. Por ejemplo, promoviendo la cultura de aprendizaje, con iniciativas como la Universidad Repsol y la red de formadores Repsol o con la evolución de nuestro modelo de progresión profesional, tanto vertical como transversal.
Todos estos aspectos se trabajan gracias a un gran habilitador: la digitalización y el impulso a la cultura del dato, con un papel destacado de la IA generativa, como he comentado anteriormente, que desde 2024 no solo está revolucionando nuestra manera de trabajar, sino también transformando los procesos de gestión de personas.
En definitiva, se trata de que nuestros profesionales tengan las capacidades necesarias para afrontar los nuevos escenarios, al tiempo que puedan crecer y desarrollarse hasta alcanzar todo su potencial.
