La flexibilidad ha llegado para quedarse, pero también estamos convencidos de que el contacto directo entre personas mejora la colaboración, incrementa el rendimiento y refuerza el sentido de pertenencia.
En un mercado competitivo las empresas basan su estrategia de negocio en las personas como el elemento diferencial y definen estrategias de atracción y reclutamiento, que combinan técnicas sofisticadas de marketing, y estrategias complejas de recursos humanos para ser “los mejores empleadores”. ¿Cuáles son los principales retos a los que se enfrenta su organización en la captación de talento? ¿Cómo afronta estos retos?
En Grupo Aldesa somos plenamente conscientes de que contar con el talento adecuado, en el momento oportuno y con el coste adecuado, marca la diferencia entre el éxito y el fracaso de cualquier organización. Esta premisa cobra aún más relevancia en un entorno como el actual, en el que la batalla por el talento es especialmente intensa.
Sin embargo, no creemos que la captación de talento externo sea la única —ni necesariamente la más eficaz— respuesta a este desafío. Existen dos líneas de acción que consideramos incluso más estratégicas: por un lado, la retención del talento con el que ya contamos, y por otro, el desarrollo de ese mismo talento para prepararlo y adaptarlo a las nuevas exigencias de un mercado en constante evolución.
Solo poniendo el foco en nuestras propias personas, en su crecimiento y en su compromiso, seremos capaces de construir una ventaja competitiva sostenible en el tiempo.
Existe una discusión recurrente sobre la valoración del impacto y beneficios de la flexibilidad en el trabajo y, si el volver a la presencialidad es positivo e incluso necesario. ¿Cuál es la aproximación de su empresa a este tema? ¿Cuál es su opinión sobre el futuro en este campo tan importante para empleados y empresa?
El sector en el que operamos presenta ciertas limitaciones en cuanto a la flexibilidad relacionada con la presencialidad. Nuestro propósito es resolver problemas y mejorar la vida de las personas a través de la construcción de infraestructuras y el desarrollo e instalación de soluciones tecnológicas. Y, lamentablemente, muchas de estas actividades no pueden realizarse de forma remota.
Por este motivo, únicamente los equipos no vinculados directamente a Operaciones disponen de un modelo híbrido de trabajo. ¿Y por qué apostamos por un modelo híbrido? Porque creemos firmemente en el valor de la flexibilidad para nuestros equipos, siempre que esta no tenga un impacto negativo en el negocio. La flexibilidad ha llegado para quedarse, pero también estamos convencidos de que el contacto directo entre personas mejora la colaboración, incrementa el rendimiento y refuerza el sentido de pertenencia, tanto al equipo como a la marca.
Parece que las empresas dan una importancia creciente a las políticas de diversidad e inclusión. Por otro lado, en un entorno laboral cada vez más diverso nuestra sociedad parece estar dejando a los mayores de 50 e incluso de 45 al margen de la economía real. ¿Cuál es su visión sobre las políticas de DEI? ¿Cuáles son las iniciativas más significativas de su empresa en esta área?
En nuestro caso, la diversidad generacional no solo es una realidad, sino también una fortaleza. Lejos de dejar al margen a los profesionales sénior, en Grupo Aldesa contamos con un porcentaje significativamente superior a la media de profesionales mayores de 45 años. De hecho, entre las nuevas incorporaciones en 2024, un 30% tenía entre 45 y 54 años, y un 11% tenía 55 o más.
Esto no responde exclusivamente a una política de DEI, sino a una convicción profunda: los profesionales sénior aportan un valor diferencial que no siempre puede encontrarse en perfiles más jóvenes. La combinación de juventud y experiencia es, sin duda, una fórmula de éxito para Grupo Aldesa.
Además, contamos con un programa específico llamado Talento Sénior, orientado a visibilizar la contribución de este colectivo al éxito de la compañía, promover su desarrollo continuo, especialmente en tecnologías digitales, y fomentar la transferencia de conocimiento mediante programas de mentoría entre perfiles sénior y junior.
La tecnología es un elemento que impregna no solo el desarrollo de las propias organizaciones sino también la cultura. La IA está revolucionando todas las áreas de actuación y, como consecuencia, generando un interés creciente en la formación y el “reskiling”. ¿Cuál es su valoración sobre el impacto de la tecnología? ¿Cómo preparar a las organizaciones para afrontarlo con garantías de éxito?
El impacto de la tecnología —y en particular de la inteligencia artificial— es verdaderamente espectacular, y se percibe en todos los niveles de la organización. La IA no solo está cambiando la forma en la que trabajamos, sino que está redefiniendo por completo el modo en que afrontamos los retos del día a día, al tiempo que nos abre la puerta a desafíos completamente nuevos, que hasta hace poco ni siquiera imaginábamos poder abordar.
Desde mi punto de vista, estamos inmersos en lo que ya puede considerarse la Quinta Revolución Industrial. Y, al igual que ocurrió con las anteriores, quienes no se adapten y no se suban a esta nueva ola corren el riesgo de quedarse fuera. Con una diferencia crucial: esta revolución es más rápida, más disruptiva y más transversal que cualquiera de las anteriores.
Preparar a las organizaciones para afrontarla con garantías de éxito exige una apuesta decidida por la formación continua, el reskilling y la creación de culturas corporativas muy flexibles, abiertas al cambio y con capacidad para integrar la tecnología no como un fin, sino como un catalizador de valor.
Vivimos un entorno en el que la inestabilidad geopolítica, social y económica complejiza el cambio constante que estamos viviendo. Mirando al futuro, y arriesgándonos a predecir lo que está por venir en los próximos años, ¿qué pautas sugeriría para preparar a las organizaciones? ¿Cómo ve el papel de la función de RRHH en este entorno?
El entorno en el que operan hoy las organizaciones se define por la volatilidad, la incertidumbre, la complejidad y la ambigüedad —lo que nuestros colegas anglosajones han sintetizado en el ya conocido acrónimo VUCA. Y no se trata de una situación coyuntural: todo apunta a que este contexto no solo se mantendrá, sino que se intensificará en los próximos años. La reciente crisis de los aranceles es solo un ejemplo más de este nuevo escenario al que todas las empresas deberán acostumbrarse.
¿Cómo prepararnos para afrontarlo con garantías? No existe una fórmula mágica, pero si la hubiera, estaría compuesta sin duda por tres elementos fundamentales: resiliencia, adaptabilidad y capacidad de transformación continua. Y en el centro de todos ellos está el factor humano.
Contar con equipos resilientes, con una actitud proactiva frente al cambio y conscientes de su rol en la transformación organizativa, será lo que marque la diferencia.
Aquí es donde el papel de Recursos Humanos se vuelve absolutamente estratégico. Nos corresponde liderar la preparación de la organización para moverse con agilidad en este entorno incierto. Esto implica, en primer lugar, evolucionar la cultura corporativa hacia una mentalidad abierta al cambio y, en segundo lugar, desarrollar y empoderar a las personas para que se conviertan en agentes activos de esa transformación.
