Durante todo este tiempo la comunicación con los empleados ha sido fundamental. Yo diría que ha sido el factor clave del éxito para sobrellevar la pandemia, adaptarse a las nuevas formas de trabajar y acometer la transformación.
Estamos pasando un momento con la pandemia que nunca olvidarán, ni personas ni empresas. Las formas de trabajar han cambiado y después de “muchos meses” vemos evolución, pero también incertidumbre. ¿Qué hemos anotado en la libreta de las experiencias para recursos humanos? ¿Cómo se han vivido en su organización estos tiempos?
En Roche Farma, en la que he tenido el privilegio de dirigir la función de personas y cultura durante 22 años, hemos utilizado estos tiempos de incertidumbre y cambio para aprender y transformar la organización.
En 2019, antes de la pandemia, se empezó a trabajar en el proceso de transformación ágil o agile. Creamos una oficina de transformación con recursos dedicados y trabajamos en los principios, la cultura, el cambio de mentalidad, actitudes y comportamientos, y el nuevo estilo de liderazgo necesario. También en las metodologías y herramientas agile.
Empezar a trabajar en este campo antes de la pandemia vino muy bien durante todo este tiempo porque el uso de estas nuevas metodologías y herramientas nos facilitó mantener el barco navegando y que los efectos de la pandemia en la actividad y el negocio apenas se notaran.
Durante la pandemia, nos centramos en dos prioridades: la seguridad y bienestar de nuestros empleados y que los pacientes siguieran recibiendo las medicinas que necesitaban.
A finales del año 2020 se dio un paso más en el proceso de transformación de la compañía con la implantación de un nuevo modelo operativo y de aproximación al cliente que supuso cambios organizativos, de roles y de procesos.
Y en 2021 la agenda ha estado centrada en hacer que ese nuevo modelo operativo y organizativo funcione en todos sus aspectos, incluyendo formación de las personas en los nuevos roles y competencias requeridas, acompañamiento de los líderes con formación y coaching y cambio de procesos de gestión de personas, en particular de gestión del desempeño y retribución.
Con la vuelta a una relativa normalidad las prioridades vuelven a ser asegurar el bienestar de las personas y su compromiso con la compañía, el nuevo modelo y los cambios realizados.
Los empleados y sus mensajes de forma general e individual han tomado posiciones claves en nuestras organizaciones. Su voz se oye y se escucha. Las formas de participación se reflejan como innovadoras y creativas. ¿Qué ha cambiado en las organizaciones en las formas de comunicar? ¿Se posiciona la comunicación interna como disciplina, área y contenidos claves?
Durante todo este tiempo la comunicación con los empleados ha sido fundamental. Yo diría que ha sido el factor clave del éxito para sobrellevar la pandemia, adaptarse a las nuevas formas de trabajar y acometer la transformación.
Gestionar la comunicación en la distancia ha sido un reto. Pero la tecnología ha ayudado también en este aspecto.
La comunicación interna ya era una disciplina clave en la gestión de las personas y la cultura de la empresa. Ahora se ha confirmado su importancia y reforzado su posición.
Los escenarios de flexibilidad en las organizaciones y sus bondades ante lo híbrido se han convertido en un elemento de valor. El talento parece que se va buscando un nuevo sistema de relación con las empresas…
¿Qué cambios se han producido en la atracción y el reclutamiento en esta postpandemia? ¿Cómo se va a comportar “el talento“ en un futuro?
Hemos aprendido que se puede trabajar desde casa con la ayuda de la tecnología. Muy pocos están dispuestos a volver a la oficina cinco días a la semana ocho horas diarias.
El talento interno y externo demanda flexibilidad. Y las empresas tienen que estar preparadas para incluirla en su oferta de valor.
Pero es que además, esta flexibilidad va a permitir a las empresas reclutar talento en lugares dónde antes no se lo había planteado, porque los candidatos no estaban dispuestos a cambiar de residencia. Ahora ya no hace falta moverse.
Las prioridades de la gestión del talento para un futuro muy próximo van a ser, por tanto, los modelos de trabajo basados en la flexibilidad (smartworking), el cambio de cultura y formas de aprendizaje, y un nuevo estilo de liderazgo para gestionar la transformación.
Los nuevos escenarios laborales en todos los sectores están cambiando. La tecnología ha dominado el mundo del trabajo.
¿Cómo ha afectado la tecnología en todas “las generaciones” que conviven en su organización? ¿Qué retos plantea la experiencia de todos estos meses vividos?
A lo largo de los muchos meses de pandemia, en sus diferentes fases, en los que hemos tenido que trabajar total o parcialmente desde casa hemos aprendido al menos dos cosas respecto a la tecnología en el trabajo.
Primero, que la tecnología “ha funcionado”. Es decir, si cuando nos preparábamos para el confinamiento y el teletrabajo algunos podíamos dudar sobre la capacidad de la tecnología para responder de forma imprevista a una punta de demanda, la realidad nos ha demostrado que la tecnología ha funcionado bien. E incluyo aquí, la disponibilidad de equipos informáticos portátiles, la capacidad de las redes, las habilidades de los usuarios, etc.
Segundo, el trabajo desde casa con el apoyo de la tecnología nos ha permitido continuar produciendo en muchos sectores a un nivel casi normal. Y lo que pensábamos que sólo se podía hacer en la oficina y de forma presencial, la tecnología bien empleada nos ha demostrado que también se puede hacer desde cualquier sitio de forma virtual.
No creo que la tecnología haya afectado de forma diferente en función de la generación o edad de las personas. Más bien pienso que unos y otros se han adaptado mejor o peor en función de sus circunstancias personales de todo tipo.
Ahora bien, trabajar desde casa de manera virtual tiene también inconvenientes, que dependen de la empresa, la función e incluso de la persona. El reto es encontrar el equilibrio adecuado entre trabajo virtual y presencial en cada empresa, cada función y para cada persona. Aquí entran a jugar los modelos de trabajo flexible o smartworking.
Si hay algo que no va a faltar en la agenda del director de recursos humanos y en su actividad en las organizaciones son políticas y programas dedicados al bienestar y la salud. ¿Qué papel tendrá la salud y los recursos humanos en los próximos años?
Cada vez es una creencia más firme en el mundo empresarial que un estilo de vida saludable es el factor más relevante en el bienestar (wellbeing) de las personas en la empresa. Por ello hay que gestionar la seguridad, la salud y el bienestar de los empleados con la misma responsabilidad y el mismo rigor que el resto de las prioridades empresariales. En consecuencia con ello, las empresas han de tener una organización y recursos dedicados íntegramente a esta función. Y desarrollar políticas y programas dirigidos a la salud y el bienestar de las personas.
Entendiendo salud y bienestar en sus acepciones más amplias. Sin olvidar que uno de los elementos más importante en el bienestar de las personas es el equilibrio adecuado entre las múltiples prioridades de la vida, que es diferente para cada persona.
Y aquí los profesionales de recursos humanos, como expertos en personas y cultura, tienen un papel fundamental que jugar.
Todos los consultores y expertos que han escrito sobre las prioridades de RRHH en la era post-COVID (BCG, Deloitte, Gartner, PwC,…) incluyen el bienestar y la salud de las personas como una de las más importantes.
