Marta de las Casas

Estamos viviendo en nuestras organizaciones un momento extraordinario en relación con el talento. Todo parece orientado a atraer a los mejores y a analizar cada decisión desde la óptica de la fidelización. La llamada “guerra por el talento” es una realidad y tiene un impacto directo en aquellas organizaciones que descuidan aspectos clave como el employer branding, los procesos de reclutamiento y la gestión de la experiencia del candidato y del empleado. ¿Qué estrategias e iniciativas considera más eficaces para captar talento y fortalecer su engagement dentro de las organizaciones?

En nuestro sector, más que hablar de “guerra por el talento”, hablamos de contar con las capacidades críticas y el liderazgo que necesita la organización, y de conseguir que médicos, enfermeras y profesionales sanitarios nos elijan cada día porque quieren ser parte del proyecto asistencial. No se trata de retener, sino de fidelizar desde la experiencia real que viven en su día a día, porque encuentran propósito en su trabajo y ven el impacto directo que generan en el hospital y en la salud y experiencia del paciente. La clave está en entender que la Experiencia Profesional no es un conjunto de iniciativas aisladas, sino un modelo integral de gestión y mejora continua de todo lo que vive un profesional: desde una guardia o un turno, hasta la relación con su responsable o sus oportunidades de desarrollo. Y en esa experiencia, el liderazgo marca la diferencia. Hemos comprobado que un buen líder puede multiplicar significativamente el compromiso de su equipo. Por eso, es fundamental escuchar y analizar de forma continua para priorizar las palancas de mayor impacto según el colectivo, el hospital y el momento. Hoy, en un contexto de transformación del modelo asistencial, el foco está en tres elementos:

• El liderazgo, especialmente en comunicación y claridad de rumbo.
• El reconocimiento y el desarrollo profesional.
• La gestión del día a día y del cambio en entornos exigentes. El impacto real se juega en los momentos de verdad: cómo se lidera, cómo se organiza el trabajo y cómo se acompaña a los profesionales. Cuando esto funciona, mejora no solo la fidelización, sino también la calidad asistencial, la seguridad del paciente y la sostenibilidad del hospital.

La comunicación interna y el relato corporativo desempeñan un papel decisivo en el contexto actual. Las organizaciones necesitan articular un discurso coherente y auténtico que conecte con candidatos, empleados y clientes, y que refleje con claridad su cultura y sus valores. Desde su experiencia, ¿cómo es la comunicación que realmente funciona en su organización y consigue dejar huella?

La comunicación que realmente funciona es aquella que es reflejo de la cultura y del momento que vive la organización, y que está construida desde la perspectiva del profesional sanitario. Es clave diseñarla pensando en cómo la recibe un médico, una enfermera o un equipo asistencial en su día a día, no desde quien la emite. Debe ser coherente con el propósito y útil, informando en tiempo y forma sobre lo que realmente importa: el día a día asistencial, los cambios organizativos o la innovación que impacta en el paciente y en los profesionales. En un entorno sanitario en transformación, es especialmente importante acompañar, explicar el rumbo y generar confianza. Por eso, funciona una comunicación:

• Basada en historias reales, con profesionales como protagonistas.
• Transversal, que conecte áreas asistenciales y no asistenciales.
• Con una estrategia clara y priorizada, donde “menos es más”.
• Adaptada a distintos colectivos, porque la realidad de un hospital no es homogénea. No se trata de comunicar más, sino de comunicar con sentido, coherencia y desde la experiencia real del profesional.

Las nuevas tecnologías y, especialmente, la IA están transformando nuestras organizaciones. Nos permiten ser más ágiles y eficientes, pero también abren un debate relevante sobre el equilibrio entre lo tecnológico y lo humano. Los sesgos y las formas de preguntar y el uso que hacemos de la IA condicionan los resultados. Estamos ante una revolución tecnológica que necesariamente debe integrar a las personas. Desde su perspectiva, ¿cómo se está desarrollando la función de  la IA en el ámbito de RRHH y cómo estamos acompañando a la organización en el proceso de adopción?

La IA está suponiendo un cambio profundo en la forma de trabajar. En sanidad, tiene un impacto especialmente relevante y en RRHH representa una gran oportunidad si se aborda desde un enfoque claro: poner la tecnología al servicio de las personas. En un contexto marcado por el déficit progresivo de determinados perfiles y capacidades, la IA permite mejorar la eficiencia y liberar tiempos asistencial y de gestión. Nos permite automatizar procesos administrativos y operativos, y dedicar más tiempo a lo que realmente impacta, como la gestión de equipos o la toma de decisiones. Además, bien diseñada, la IA puede ayudar incluso a reducir sesgos, al estructurar mejor la información y los criterios de decisión. De hecho, probablemente sea más sencillo trabajar los sesgos en la IA que en las personas.

Uno de los grandes avances es la posibilidad de tener una visión más completa del profesional, una especie de “full employee picture”, que permite entender mejor su experiencia, necesidades y evolución, algo muy alineado con cómo en sanidad buscamos tener una visión integral del paciente. También está transformando la capacidad de anticipación: desde necesidades de talento hasta impacto de cambios organizativos o tecnológicos. El reto no es solo tecnológico. Es clave contar con expertos en Personas que lideren su implementación, garantizando siempre el equilibrio con el criterio humano. La IA no sustituye, pero sí transforma profundamente cómo trabajamos, y en un sector como el asistencial, es una oportunidad que, sin duda, ya estamos aprovechando.

La formación en nuestras organizaciones es un elemento clave. El reskilling es un elemento imprescindible para el desarrollo de nuestros empleados y marca el ADN de las organizaciones. Desde este enfoque ¿cómo se plantea la evolución de la formación en nuestras empresas?

Estamos viviendo un cambio de paradigma en la formación. Tradicionalmente, las organizaciones medían el retorno de la inversión; hoy, cada vez más, son los profesionales quienes evalúan el valor que les aporta: si les sirve para su presente y su futuro, o no. En un contexto de sobreoferta formativa, el reto ya no es ofrecer más, sino ofrecer mejor: formación realmente útil, aplicada y conectada con el día a día. En el sector sanitario, además, se suma la necesidad de combinar formación altamente técnica con el desarrollo de competencias clave como el liderazgo, la gestión de equipos o la adaptación al cambio, en un entorno cada vez más digitalizado. También estamos viendo una revalorización de formatos más presenciales, no solo por el aprendizaje en sí, sino por el networking y el intercambio entre perfiles multidisciplinares. Y hay un elemento diferencial: la implicación de los líderes. Cuando los líderes participan, impulsan y dan ejemplo, la formación gana relevancia y verdadero impacto.

Vivimos en un entorno profesional donde conviven distintas generaciones, desde perfiles senior hasta la Generación Z. Sus formas de trabajar, expectativas e intereses colectivos pueden ser diferentes, pero todas resultan necesarias para el equilibrio y el desarrollo de las organizaciones.

Desde su experiencia, ¿qué valor diferencial están aportando las nuevas generaciones y cómo pueden las organizaciones seguir potenciando el talento senior en este contexto multigeneracional?

La convivencia generacional es una realidad estructural en los hospitales donde, además, conviven profesionales con trayectorias y formas de trabajo muy distintas. Más que centrarnos en las diferencias, el reto está en integrar distintas formas de trabajar, aprender y aportar valor dentro de los equipos asistenciales. Las nuevas generaciones incorporan nuevas herramientas y formas de relación con el trabajo, mientras que los profesionales con mayor experiencia aportan conocimiento clínico y organizativo clave. El papel de la organización es generar entornos donde esa diversidad sume, favoreciendo el aprendizaje compartido y la colaboración entre perfiles.

La función de Recursos Humanos ha experimentado una profunda transformación en los últimos años, consolidándose como un área estratégica y directamente vinculada al negocio. El rol del director de Personas es hoy más transversal y decisivo que nunca. En este contexto, ¿qué papel cree que jugará Recursos Humanos en los próximos años y cómo evolucionará su posición dentro de la organización?

La función de RRHH seguirá consolidándose como un área estratégica, especialmente en un sector sanitario en plena transformación, donde tecnología, modelo asistencial y necesidades de talento están evolucionando de forma simultánea. En nuestro sector, cualquier iniciativa tiene un impacto directo en pacientes y profesionales. Y cuando ese impacto es evidente (por ejemplo, en términos de rotación, absentismo, experiencia de paciente o calidad asistencial) es cuando realmente se pone foco en los objetivos de Personas.

El reto de RRHH es doble:

• Por un lado, anticipar el impacto de estos cambios, especialmente a través de una planificación estratégica del talento (workforce planning), entendiendo cómo evolucionarán los roles y las capacidades necesarias.
• Por otro, acompañar a los líderes, ayudándoles a gestionar equipos en entornos de creciente complejidad, donde muchas veces las soluciones no están definidas y hay que construirlas. En este contexto, liderar es gestionar la complejidad. Y ahí, el papel de RRHH es clave: desarrollar, acompañar e impulsar a los líderes para que puedan dar respuesta a estos retos. Porque, en última instancia, hablamos de un sector donde todos, en algún momento, seremos pacientes, cuidadores o ambos. Y eso hace que el impacto de cómo gestionamos a las personas sea especialmente relevante.