La comunicación que realmente deja huella es la que genera confianza y esta nace de algo muy sencillo de decir y más exigente de cumplir: la coherencia entre lo que decimos y lo que hacemos.
Estamos viviendo en nuestras organizaciones un momento extraordinario en relación con el talento. Todo parece orientado a atraer a los mejores y a analizar cada decisión desde la óptica de la fidelización. La llamada “guerra por el talento” es una realidad y tiene un impacto directo en aquellas organizaciones que descuidan aspectos clave como el employer branding, los procesos de reclutamiento y la gestión de la experiencia del candidato y del empleado. ¿Qué estrategias e iniciativas considera más eficaces para captar talento y fortalecer su engagement dentro de las organizaciones?
En un contexto de “guerra por el talento”, la diferencia no está solo en atraer a los mejores, sino en ser una compañía en la que realmente quieran estar y desarrollarse. Una de nuestras principales palancas de atracción es dar visibilidad a quiénes somos y qué hacemos y para ello son clave nuestros profesionales. A través de nuestra comunidad de embajadores – “InfluenSers” – promovemos que compartan, en primera persona, sus experiencias, retos y oportunidades dentro de la compañía, trasladando una propuesta de valor auténtica y creíble, especialmente a través de redes sociales como LinkedIn, reforzando así el impacto del mensaje corporativo. Asimismo, generar conexiones de calidad con el talento requiere de una presencia activa en foros tecnológicos y universidades, especialmente en el ámbito STEM en nuestro caso. Actualmente, contamos con 24 cátedras en universidades y mantenemos una relación continua con escuelas de negocio y consultoras, lo que nos permite anticiparnos a la evolución de los perfiles y necesidades del mercado. En paralelo, somos conscientes de que el “engagement” empieza mucho antes de la incorporación. Ofrecer una experiencia de candidato excelente, no solo es un objetivo, sino un elemento diferencial, que impacta directamente tanto en nuestra marca empleadora como en el negocio. Una vez incorporado el talento, es clave ofrecer un entorno donde las personas puedan desarrollarse tanto profesional como personalmente. Para ello, contamos con un ecosistema integral que combina beneficios sociales, aprendizaje continuo, oportunidades reales de desarrollo y movilidad, junto con un modelo de flexibilidad consolidado – basado en la confianza y orientado a resultados -, y un fuerte compromiso con la salud y el bienestar. Todo ello contribuye a crear un entorno donde las personas se sienten valoradas, pueden crecer y construir una carrera sostenible en el tiempo.
La comunicación interna y el relato corporativo desempeñan un papel decisivo en el contexto actual. Las organizaciones necesitan articular un discurso coherente y auténtico que conecte con candidatos, empleados y clientes, y que refleje con claridad su cultura y sus valores. Desde su experiencia, ¿Cómo es la comunicación que realmente funciona en su organización y consigue dejar huella?
La comunicación que realmente deja huella es la que genera confianza y esta nace de algo muy sencillo de decir y más exigente de cumplir: la coherencia entre lo que decimos y lo que hacemos. En Telefónica España, este principio guía cómo nos relacionamos con los candidatos y con nuestros profesionales y por supuesto con los clientes. Para que esa coherencia sea posible, es clave contar con un marco claro y compartido, que ayude a explicar el porqué de las decisiones y hacia dónde queremos avanzar como compañía. En un contexto de velocidad del cambio y transformación como el que nos encontramos, las personas valoran especialmente una comunicación honesta y clara, capaz de integrar la realidad del negocio, la visión de futuro y lo que se espera de ellas. Es ahí donde se genera alineamiento y compromiso. Desde esta perspectiva, el liderazgo juega un papel decisivo. Los líderes tienen un papel fundamental en la comunicación y en cómo se traslada al día a día de los equipos, dando contexto, conectando el mensaje con la realidad concreta de las personas y, sobre todo, dando credibilidad al mensaje a través de sus propias decisiones y comportamientos. Por eso, ponemos foco en acompañar a nuestros líderes en este objetivo. Además, entendemos que la cultura no debe quedarse en valores declarativos, sino que se tiene que reflejar, entre otros, en el estilo de liderazgo, en la toma de decisiones, en las prácticas de reconocimiento, o en como desarrollamos el talento. Cuando las personas perciben esa coherencia, el mensaje gana legitimidad. Y esta coherencia alcanza su máxima expresión en nuestra relación con el cliente. Iniciativas como “Movistar es por ti, Movistar es por todos”, no son solo un posicionamiento externo hacia nuestros clientes, sino que están incorporadas en el día a día de nuestra organización, convirtiéndose en una referencia compartida que guía nuestros comportamientos y decisiones. Porque cuando lo que prometemos hacia fuera es coherente con lo que vivimos internamente, la comunicación deja de ser un discurso, las personas se vinculan con el propósito y la marca se fortalece de forma auténtica.
Las nuevas tecnologías y, especialmente, la IA están transformando nuestras organizaciones. Nos permiten ser más ágiles y eficientes, pero también abren un debate relevante sobre el equilibrio entre lo tecnológico y lo humano. Los sesgos y las formas de preguntar y el uso que hacemos de la IA condicionan los resultados. Estamos ante una revolución tecnológica que necesariamente debe integrar a las personas. Desde su perspectiva, ¿Cómo se está desarrollando la función de la IA en el ámbito de RRHH y cómo estamos acompañando a la organización en el proceso de adopción?
Con relación a la transformación que supone la IA para las organizaciones, desde el área de Personas estamos poniendo foco, por un lado, en evolucionar nuestra propia función, y por otro, en impulsar desde nuestro rol una adopción responsable en toda la organización. Para ello estamos promoviendo la necesaria y continua evolución de perfiles y capacidades, facilitando que los profesionales aborden el proceso de cambio con confianza. En primer lugar, estamos incorporando la IA para evolucionar nuestros procesos, capacidades y modelo operativo, con el objetivo de ser más ágiles y eficientes. Ya lo estamos aplicando en ámbitos como, por ejemplo, el modelo de atención al empleado —con respuestas inmediatas a consultas y gestiones operativas— o en selección, automatizando fases más transaccionales y avanzando hacia modelos más predictivos y escalables. Pero lo hacemos desde una convicción clara: la tecnología no sustituye lo que nos hace diferenciales, como nuestra capacidad de interpretar realidades complejas, entender a las personas, acompañar en momentos clave y tomar decisiones con criterio desde una comprensión profunda del negocio. Precisamente la IA nos permite liberar tiempo de lo operativo para centrarnos más en lo que realmente aporta valor. Al mismo tiempo, desde el Área de Personas debemos asegurar que la IA se adopta de forma coherente y responsable en toda la organización. Un ejemplo de esto es ConectaIA, un programa transversal concebido desde el inicio como un programa en evolución permanente, acompasado al propio ritmo de maduración de la tecnología, que hemos desarrollado en estrecha alineación con las áreas de Tecnología, Compliance, Legal y Seguridad, garantizando una visión compartida sobre cómo queremos adoptar, gobernar y escalar esta tecnología. Este programa nos permite avanzar con una visión clara: activar el potencial de la IA en todos los niveles: desde los líderes, que deben entender y dirigir esta transformación, hasta los equipos, que la incorporan en su día a día, al tiempo que reforzamos las capacidades humanas, que deben seguir marcando la diferencia. La IA no viene a sustituir a las personas, pero si nos obliga a repensar la forma en la que generamos valor. Y ahí está nuestro reto: en la capacidad de integrar la IA en las organizaciones, utilizándola para ser más eficientes, más estratégicos y, sobre todo, más humanos.
La formación en nuestras organizaciones es un elemento clave. El reskilling es un elemento imprescindible para el desarrollo de nuestros empleados y marca el ADN de las organizaciones. Desde este enfoque ¿Cómo se plantea la evolución de la formación en nuestras empresas?
El reskilling no es solo una palanca de desarrollo, sino un pilar estratégico para asegurar la competitividad del negocio. Y precisamente por eso, la evolución de la formación exige un enfoque mucho más conectado con los retos reales de la compañía y la velocidad que exige la transformación. En ese contexto, el gran cambio es pasar de una lógica de oferta formativa a una lógica de gestión estratégica de capacidades. Esta es la visión desde la que estamos abordando en Telefónica España el reto de la formación. Con iniciativas como “MiAprendizaje” proporcionamos un entorno que, apoyado en datos, arquitectura de skills e IA, nos permite, entre otros, recomendar con más precisión, priorizar con más criterio y acompañar el desarrollo de una forma mucho más relevante. Pero lo importante no es solo la experiencia del empleado; lo relevante es que este tipo de entornos nos ayuda a orientar mejor el esfuerzo de aprendizaje hacia las capacidades que realmente van a marcar la diferencia en la ejecución de la estrategia. La IA, además, está acelerando esta evolución en el aprendizaje: nos permite identificar necesidades con mayor anticipación, diseñar itinerarios más ajustados y escalar el aprendizaje de forma ágil, integrada en el día a día, sin depender de ciclos formativos largos, estáticos o poco adaptados a la realidad del negocio. Desde nuestro punto de vista, una compañía que apuesta de forma decidida por el reskilling demuestra su capacidad de anticiparse, transformarse y garantizar las capacidades que necesita para competir en el futuro. En última instancia, desarrollar el talento es una de las palancas clave para asegurar la sostenibilidad y la evolución del negocio.
Vivimos en un entorno profesional donde conviven distintas generaciones, desde perfiles senior hasta la Generación Z. Sus formas de trabajar, expectativas e intereses colectivos pueden ser diferentes, pero todas resultan necesarias para el equilibrio y el desarrollo de las organizaciones. Desde su experiencia, ¿Qué valor diferencial están aportando las nuevas generaciones y cómo pueden las organizaciones seguir potenciando el talento senior en este contexto multigeneracional? La convivencia de distintas generaciones en una misma organización es una clara ventaja competitiva, si se sabe gestionar de manera idónea. Las nuevas generaciones aportan una forma distinta de entender el trabajo, una conexión natural con lo digital, adaptación rápida al cambio y nuevas perspectivas. Por su parte, el talento senior aporta aspectos fundamentales como la experiencia, visión, criterio y comprensión del negocio, claves para tomar decisiones sólidas y dar continuidad en contextos complejos. El verdadero diferencial reside en combinar ambas perspectivas. En Telefónica España trabajamos para que la diversidad esté presente en todos los equipos y en los diferentes proyectos multidisciplinares, con el objetivo de que se traduzca en innovación, compromiso y resultados ante retos compartidos, en un contexto de aprendizaje continuo y bidireccional. Además, impulsamos programas e iniciativas que hacen tangible el valor de la diversidad generacional. Por destacar algunos ejemplos, a través del Programa para Nuevos Líderes, activamos el acompañamiento a través del mentoring, en la que profesionales senior con sólidas trayectorias acompañan a quienes asumen por primera vez responsabilidades de gestión de equipos, acelerando su desarrollo desde la experiencia. O programas como el de Profesor Interno, que permiten garantizar que el saber experto permanece dentro de la organización y se comparte de manera efectiva, convirtiéndolo en un activo colectivo que impulsa el desarrollo y la competitividad de la organización. El objetivo que perseguimos es crear entornos donde cada generación pueda aportar lo mejor de sí misma, aprender de las demás y seguir creciendo de forma conjunta. La fortaleza de una organización reside en saber gestionar talento de forma inclusiva,
La función de Recursos Humanos ha experimentado una profunda transformación en los últimos años, consolidándose como un área estratégica y directamente vinculada al negocio. El rol del director de Personas es hoy más transversal y decisivo que nunca. En este contexto, ¿qué papel cree que jugará Recursos Humanos en los próximos años?
Estamos viviendo un contexto de cambio profundo, marcado por la disrupción tecnológica, que está transformando de manera directa el mundo del trabajo y, con ello, a las propias organizaciones. La creciente competencia por el talento, la aceleración del gap de capacidades, la irrupción de nuevos modelos de trabajo, la evolución de las expectativas profesionales y la convivencia de distintas generaciones, solo por mencionar algunas cuestiones, están redefiniendo las reglas del juego En este escenario, la evolución de la función de Personas está completamente ligada a la estrategia de compañía como palanca directa de impacto en el negocio. Su papel es y será clave para definir la organización que necesitamos en cada momento y asegurar que contamos con el talento y las capacidades adecuadas para ejecutar la estrategia, gestionando de forma ágil y coherente un entorno complejo y en transformación continua. En los próximos años, el rol de Recursos Humanos será aún más estratégico y transformador. No solo deberá asegurar una óptima gestión del talento, sino que diseñará organizaciones más líquidas y orientadas a capacidades, promoviendo el aprendizaje continuo sobre la base de la hiperpersonalización. Además, la función de Personas será determinante en la evolución de nuevas formas de trabajo que equilibren productividad, experiencia de empleado y bienestar y jugará un papel decisivo en la evolución del liderazgo y en la construcción de culturas más colaborativas, inclusivas y orientadas a resultados. La inteligencia artificial y la analítica avanzada actuarán como grandes habilitadores, permitiendo anticipar necesidades, personalizar el desarrollo y tomar decisiones más informadas. Pero el valor diferencial residirá en la capacidad de Recursos Humanos de gobernar esa transformación desde criterios humanos, éticos y estratégicos; en preparar al profesional, rediseñar roles y garantizar que la adopción tecnológica se integra de forma orgánica en la cultura de la organización. Recursos Humanos deberá reforzar su papel alineando negocio, tecnología y cultura, y ayudando a romper silos para activar el talento allí donde más impacto genera. En definitiva, la función de Personas será clave para asegurar la ejecución de la estrategia, conectando el talento, las capacidades y la cultura necesarios, construyendo organizaciones sostenibles y preparadas para el futuro, generando un sólido impacto en el negocio.
