A pesar de que llevamos casi 40 años hablando de la guerra del talento y de las causas que la originaban, creo que nadie podría predecir la gravedad de la situación.
En un mercado competitivo, las empresas basan su estrategia de negocio en las personas como el elemento diferencial y definen estrategias de atracción y reclutamiento que combinan técnicas sofisticadas de marketing y estrategias complejas de recursos humanos para ser “los mejores empleadores”. ¿Cuáles son los principales retos a los que se enfrenta su organización en la captación de talento? ¿Cómo afronta estos retos?
A pesar de que llevamos casi 40 años hablando de la guerra del talento y de las causas que la originaban, creo que nadie podría predecir la gravedad de la situación. Nos enfrentamos a una crisis en la que todas las organizaciones, independientemente de su tamaño, sector o geografía, sienten que no pueden conseguir sus objetivos empresariales por la dificultad de atraer a aquellas personas que pueden desarrollar los planes de negocio.
A los retos que fueron detectados a finales de los ochenta, basados en el dato y su análisis (envejecimiento de la población, globalización de la pelea por el talento, los cambios tecnológicos, la creciente importancia de la economía del conocimiento…), y que predecían un desequilibrio claro entre la oferta de empleo y su demanda, tenemos que añadir algunos nuevos.
La aceleración exponencial del cambio, la aparición de tecnologías que no dejan de sorprendernos y los cambios sociales en los que el trabajo parece perder prioridad como “driver” en una parte significativa de la población, hacen que la captación y el engagement de los empleados sea un reto de primer nivel que precisa un esfuerzo focalizado y continuo.
El mercado del talento está en crisis, una crisis estructural que, en mi opinión, debe ser afrontada desde una aproximación que, sin desatender las necesidades más tácticas de hoy, se focalice en desarrollar una estrategia y un plan de acción que permita la construcción de una marca empleadora fuerte que, basada en una experiencia de empleado poderosa, ponga en valor la propuesta al empleado.
Es necesario afrontar el problema con luces largas que resumiría en cinco pasos:
1. Definir un storytelling relevante que establezca para los diferentes segmentos las razones de por qué trabajar en esta empresa.
2. Establecer una política de canales de acuerdo con los hábitos de sus candidatos y empleados.
3. Potenciar este discurso y el uso de los canales con base en una creatividad que inspire.
4. Invertir en la implementación de la marca, pues esta se crea invirtiendo en comunicación.
5. Medir, probar y aprender.
La crisis del talento va a aumentar en intensidad y, por lo tanto, creo firmemente en que el diseño de la experiencia del empleado y la construcción de una marca empleadora fuerte son prioritarias para una organización que quiera no ya crecer, sino sobrevivir en un entorno económico en el que las GRANDES empresas serán las que cuenten con los GRANDES profesionales.
Existe una discusión recurrente sobre la valoración del impacto y beneficios de la flexibilidad en el trabajo y si el volver a la presencialidad es positivo e incluso necesario. ¿Cuál es la aproximación de su empresa a este tema? ¿Cuál es su opinión sobre el futuro en este campo tan importante para empleados y empresa?
Considero que este debate no se puede reducir a “café para todos”. Cada organización es un ente vivo con unas necesidades organizativas, productivas y culturales que complejizan el análisis de la situación a nivel macro y que precisan una decisión personalizada para cada organización.
Parece evidente que la fórmula 100% remoto o 100% presencial no son la solución.
Una solución 100% remota tiene grandes limitaciones en la generación de un espíritu de pertenencia, dificulta enormemente la construcción de una cultura común y minusvalora la importancia del desarrollo de las relaciones interpersonales.
Mientras que una solución 100% presencial, excepto en los casos de necesidad lógica, sería difícilmente aceptable por parte de una sociedad que en estos momentos exige una cierta flexibilidad por parte de las organizaciones.
Todos estamos inmersos en un proceso de aprendizaje y experimentación, por lo que viviremos un proceso de evolución en el que, según vaya pasando el tiempo, iremos definiendo una solución estable. Cada sector —y por qué no, cada negocio— llegará a su fórmula idónea de acuerdo con las necesidades particulares comentadas anteriormente.
Parece que las empresas dan una importancia creciente a las políticas de diversidad e inclusión. Por otro lado, en un entorno laboral cada vez más diverso, nuestra sociedad parece estar dejando a los mayores de 50 e incluso de 45 al margen de la economía real. ¿Cuál es su visión sobre las políticas de DEI? ¿Cuáles son las iniciativas más significativas de su empresa en esta área?
La situación de extremo cambio que vivimos pone en valor la importancia y la necesidad de construir grupos diversos que combinen visiones y experiencias diferentes para poder afrontar retos que son multifacéticos y que se producen en territorios inexplorados.
Las organizaciones han desarrollado en los últimos años políticas de DEI que han contribuido de forma decisiva a una mejora de la sociedad y también de la economía. La diversidad ha llegado a las organizaciones en materias de discapacidad, sexo, creencias y orientación sexual, y creo que es muy reconfortante comprobar el compromiso de las empresas en esta área.
Partiendo de esta premisa, existe un tema pendiente en la Diversidad e Inclusión, un segmento que precisa un foco y la definición de iniciativas específicas. El talento sénior es un talento que aporta a las empresas una experiencia y valores muy interesantes y que considero que no se está valorando de forma justa.
Y es que los números hablan por sí mismos. En un entorno en el que las empresas no encuentran candidatos, comprobamos que el 52% de los CVs de los mayores de 55 años se descartan de forma automática y que el 70% de los reclutadores no han contratado ninguna persona que tenga esa edad en el último año, mientras que por otro lado caminamos hacia una sociedad en la que el talento sénior va a representar el 60% de la población activa, un grupo al que no miramos con objetividad. Una situación socialmente injusta y económicamente poco inteligente.
Con esta realidad en mente, desde nuestra experiencia en la generación de puntos de encuentro y de debate, hemos puesto en marcha la iniciativa #DiversiEdad (www.diversiedad.com), a través de la que queremos colaborar con las empresas, organizaciones e instituciones para acabar con los prejuicios con relación al talento sénior y fomentar el conocimiento y diseño de las mejores prácticas en relación a la atracción, reclutamiento y gestión de estas personas.
Estamos convencidos de que, con la ayuda de todos, podremos romper con los prejuicios existentes respecto a este colectivo y además ayudar a las empresas a incorporar talento que tiene mucho que aportar.
La tecnología es un elemento que impregna no solo el desarrollo de las propias organizaciones, sino también la cultura. La IA está revolucionando todas las áreas de actuación y, como consecuencia, generando un interés creciente en la formación y el reskiling. ¿Cúal es su valoración sobre el impacto de la tecnología? ¿Cómo preparar a las organizaciones para afrontarlo con garantías de éxito?
Los avances tecnológicos tienen un potencial cuyo impacto nos es muy difícil de evaluar en su totalidad. Podemos consumir fuentes de información y de opinión con aproximaciones diversas que nos llegan a describir futuros perfectos y también apocalípticos, pero en cualquier caso, existe un punto de unanimidad en todos los análisis y es que se está gestando un nuevo entorno, que se están redefiniendo unas reglas económicas y sociales cuyas consecuencias no somos capaces de entender, y cuyas implicaciones en el mundo empresarial —y, por lo tanto, en el mundo de la gestión de las personas— no están claras.
A pesar de esta falta de claridad sobre el largo plazo, sí tenemos evidencias de implicaciones a corto plazo y una de ellas es la necesidad de efectuar un reskilling de las organizaciones en dos direcciones. Una primera dirección es la del conocimiento, es necesario que nuestros colaboradores adquieran el conocimiento necesario para poder utilizar las herramientas que la tecnología pone a su disposición, y una segunda dirección igual de importante es la relacionado con las competencias, que nuestros equipos adquieran los soft skills necesarios para afrontar este nuevo entorno.
Me gustaría mencionar la gran apuesta de LinkedIn por la formación, creando LinkedIn Learning, una plataforma que incluye más de 20,000 contenidos para el reskilling, favoreciendo este nuevo conocimiento y el desarrollo de estas nuevas competencias.
Vivimos un entorno en el que la inestabilidad geopolítica, social y económica complejiza el cambio constante que estamos viviendo. Mirando al futuro, y arriesgándonos a predecir lo que está por venir en los próximos años. ¿Qué pautas sugeriría para preparar a las organizaciones? ¿Cómo ve el papel de la función de RRHH en este entorno?
Es evidente que vamos a vivir unos tiempos de gran inestabilidad, que los avances tecnológicos van a generar un nuevo mundo y, por lo tanto, esta generación de profesionales va a tener que enfrentarse al cambio constante. Creo que una parte importante de su esfuerzo y de sus capacidades va a tener que enfocarse a esta gestión del cambio, quizá podriamos definirnos como gestores de personas y del cambio.
Esta gestión del cambio se debe aplicar en tres niveles: a nivel empresa facilitando a la organización su adaptación a esta nueva realidad; a nivel colaboradores, revisando todos los aspectos del viaje del candidato y del empleado, tal como hemos podido comentar en las preguntas anteriores (atracción, reclutamiento, formación, flexibilidad, etc.); y finalmente a nivel de la propia función que debe modificar su papel para alinearse con las necesidades del negocio y de las personas.
Nuestras empresas, nuestras personas, van a necesitar más que nunca una función de RRHH que les guíe en la dirección correcta, que les inspire para ser mejores y que les ayude a ejercer su papel.
