Es fundamental trabajar la atracción del talento con un proyecto creíble y, una vez dentro, cuidar la experiencia de las personas para que quieran quedarse y crecer.
Estamos viviendo en nuestras organizaciones un momento extraordinario en relación con el talento. Todo parece orientado a atraer a los mejores y a analizar cada decisión desde la óptica de la fidelización. La llamada “guerra por el talento” es una realidad y tiene un impacto directo en aquellas organizaciones que descuidan aspectos clave como el employer branding, los procesos de reclutamiento y la gestión de la experiencia del candidato y del empleado.
¿Qué estrategias e iniciativas considera más eficaces para captar talento y fortalecer su engagement dentro de las organizaciones?
Desde mi experiencia en Verisure España, antes Securitas Direct, tengo claro que el talento no solo se atrae desde fuera, sino que se construye y se fideliza desde dentro. En un contexto como el actual, marcado por una alta competencia, es fundamental trabajar la atracción del talento con un proyecto creíble y, una vez dentro, cuidar la experiencia de las personas para que quieran quedarse y crecer. En lo que respecta a la captación de talento, apostamos por procesos de selección inclusivos, transparentes y centrados en la experiencia del candidato, en los que se priorizan las competencias y el potencial por encima de trayectorias tradicionales. Un buen ejemplo es La Voz, una dinámica de selección a ciegas en la que se eliminan datos personales como la edad o el género. Los candidatos se enfrentan a situaciones reales del puesto y se evalúa exclusivamente cómo responden, lo que nos permite reducir sesgos e identificar talento que, en procesos más convencionales, podría quedar fuera. En esta misma línea, contamos con el Recruiting Day, un formato en el que no se solicita currículum y donde la selección se basa en dinámicas prácticas y evaluaciones competenciales. Este enfoque nos ayuda a detectar perfiles con alto potencial, independientemente de su experiencia previa, y mejora de forma notable la experiencia del candidato. Una vez que las personas se incorporan a la compañía, el foco es la fidelización. Aquí, nuestro pilar fundamental es la escucha activa y continua a lo largo de todo el recorrido del empleado. Nos apoyamos en herramientas como las encuestas de compromiso y en indicadores como el Índice de Compromiso Sostenible (ICS), que nos permite medir de forma recurrente el nivel de vinculación, motivación y satisfacción de nuestros equipos. Pero escuchar, por sí solo, no es suficiente si no se traduce en acciones concretas. Por eso impulsamos iniciativas como REM (Resultados, Escucha y Mejora), un proyecto que nace directamente del feedback de las personas y que convierte esa escucha en mejoras reales: desde la optimización de procesos internos y herramientas de trabajo hasta cambios en la forma de organizarnos. Otro elemento clave en la fidelización es nuestra propuesta de valor para el empleado dentro de la que se ubica la propuesta de bienestar y beneficios, que entendemos de forma integral. Abordamos el bienestar emocional, físico, social, intelectual, diverso y financiero a través de un programa amplio y flexible. A esto se suman iniciativas como la telemedicina, las medidas de conciliación y flexibilidad y la compensación flexible, que permiten personalizar tanto la experiencia como parte de la retribución según las necesidades individuales.
La comunicación interna y el relato corporativo desempeñan un papel decisivo en el contexto actual. Las organizaciones necesitan articular un discurso coherente y auténtico que conecte con candidatos, empleados y clientes, y que refleje con claridad su cultura y sus valores. Desde su experiencia, ¿cómo es la comunicación que realmente funciona en su organización y consigue dejar huella?
En una compañía como Verisure España, en la que trabajamos más de 10.000 personas con perfiles muy variados, ser capaz de adaptar el contenido y canal de nuestros mensajes es clave para asegurar una comunicación eficaz. Por eso, considero que la comunicación consiste en decir lo importante, de la forma adecuada y a quien corresponde. En nuestro caso, en lugar de contar con un discurso único que traslademos a todos indiferenciadamente, optamos por una comunicación segmentada por colectivos y áreas, adaptando el mensaje, tono, canales de transmisión y nivel de detalle en función de a quién nos dirigimos. No es lo mismo comunicar a un equipo comercial de ventas que trabaja a objetivos y en contacto directo con clientes, que a un profesional de operaciones que gestiona procesos críticos 24/7. El mensaje puede es el mismo en el fondo, pero la forma de contarlo debe ser personalizada. Otra de las palancas fundamentales de nuestra estrategia de Comunicación Interna es el Middle Management, que desempeña un papel estratégico al actuar como el principal puente entre la dirección y los equipos. Son quienes traducen la visión, las prioridades y los mensajes corporativos al día a día de la organización, aportando contexto, cercanía y credibilidad. Su implicación es clave para garantizar que la narrativa se entienda, se asuma y se viva de forma coherente en todos los niveles, especialmente en momentos de transformación. Empoderarles con mensajes claros, herramientas y espacios de diálogo no solo refuerza la alineación interna, sino que impulsa el compromiso, reduce la incertidumbre y convierte a los managers en verdaderos embajadores del cambio. Esta forma de comunicar no solo mejora la comprensión, sino que refuerza el sentido de pertenencia, porque cada persona siente que la compañía le habla desde su realidad concreta. No se trata de lanzar mensajes genéricos, sino de construir un relato común que se vive de forma distinta según el rol de cada uno.
Las nuevas tecnologías y, especialmente, la IA están transformando nuestras organizaciones. Nos permiten ser más ágiles y eficientes, pero también abren un debate relevante sobre el equilibrio entre lo tecnológico y lo humano. Los sesgos y las formas de preguntar y el uso que hacemos de la IA condicionan los resultados. Estamos ante una revolución tecnológica que necesariamente debe integrar a las personas. Desde su perspectiva, ¿cómo se está desarrollando la función de la IA en el ámbito de RRHH y qué impacto está teniendo en la organización?
La inteligencia artificial (IA) está teniendo un impacto muy relevante en el ámbito de Recursos Humanos, pero la clave no está en la tecnología en sí, sino en el uso que hacemos de ella. En un área donde trabajamos con personas y tomamos decisiones que influyen directamente en sus trayectorias profesionales, la IA solo tiene sentido si nos ayuda a hacer mejor nuestro trabajo y a tomar decisiones más informadas. En una compañía como Verisure España, con más de 10.000 profesionales y un volumen muy elevado de procesos de selección cada año, la IA se ha convertido en una gran aliada. Gestionamos decenas de miles de candidaturas anuales y, sin apoyo tecnológico, sería muy complejo analizarlas con agilidad y de forma homogénea. La IA nos permite procesar grandes volúmenes de información, identificar patrones, detectar competencias clave y priorizar perfiles alineados con las necesidades de cada posición. Esto no solo reduce tiempos y mejora la eficiencia de los equipos de selección, sino que también impacta positivamente en la experiencia del candidato, que recibe respuestas más rápidas y procesos más claros. Asimismo, el uso de la IA nos ayuda a objetivar criterios de manera que evitamos caer en sesgos inconscientes, un aspecto clave dentro de un proceso de selección, ya que nos ayuda a garantizar la igualdad de oportunidades. Ahora bien, es fundamental subrayar que la IA no toma decisiones por nosotros. La valoración final siempre está en manos de las personas. Son los equipos de Gestión de Personas y los responsables de cada área quienes entrevistan, contrastan información y toman la decisión definitiva, incorporando elementos que ninguna tecnología puede medir por completo: la motivación, la actitud o el potencial de desarrollo.
La formación en nuestras organizaciones es un elemento clave. El reskiling es un elemento imprescindible para el desarrollo de nuestros empleados y marca el ADN de las organizaciones. Desde este enfoque ¿cómo se plantea la evolución de la formación en nuestras empresas?
La evolución de la formación en las organizaciones comienza, desde mi punto de vista, por comprender qué necesita cada persona en cada momento. Los modelos tradicionales, homogéneos y pensados para todos por igual ya no responden a la realidad actual. Hoy es imprescindible avanzar hacia una formación más personalizada, flexible y estrechamente conectada con el negocio. En nuestra compañía, hemos evolucionado hacia un modelo en el que cada persona es protagonista de su propio desarrollo. Para ello, contamos con itinerarios formativos adaptados a los distintos roles y etapas profesionales, porque entendemos que las necesidades de alguien que se incorpora por primera vez al mercado laboral son muy diferentes a las de una persona que está evolucionando hacia posiciones de liderazgo o mayor especialización. En esta línea, impulsamos iniciativas como Next un programa diseñado para identificar talento interno con alto potencial y acompañarlo en su crecimiento hacia roles de mayor responsabilidad. Este programa combina formación específica en competencias clave, mentoring con líderes de la compañía y experiencias prácticas directamente vinculadas al negocio. El objetivo no es solo formar, sino preparar a las personas para asumir nuevos retos reales dentro de la organización. Otro pilar fundamental son nuestras escuelas y programas técnicos, como la Escuela de Liderazgo o los itinerarios específicos para perfiles operativos y especializados. Estos programas permiten desarrollar habilidades clave para el día a día, reforzar un liderazgo cercano y garantizar que las personas cuentan con las herramientas necesarias para tomar decisiones en entornos cada vez más complejos y exigentes. Además, hemos transformado la propia experiencia de aprendizaje. Espacios como el C.A.R² (Centro de Aprendizaje y Reclutamiento) están concebidos para ofrecer una formación práctica, colaborativa y basada en situaciones reales del negocio. A esto se suman catálogos digitales, píldoras formativas, contenidos en vídeo o formato podcast, que facilitan el aprendizaje continuo y permiten que cada persona aprenda cuándo y cómo mejor encaja en su día a día. Y es que, en Verisure España, el reskilling y el upskilling no son solo herramientas de desarrollo, sino una apuesta estratégica para que las personas y la compañía evolucionen juntas, de forma sostenible y alineada con los retos del futuro.
Vivimos en un entorno profesional donde conviven distintas generaciones, desde perfiles senior hasta la Generación Z. Sus formas de trabajar, expectativas e intereses colectivos pueden ser diferentes, pero todas resultan necesarias para el equilibrio y el desarrollo de las organizaciones. Desde su experiencia, ¿qué valor diferencial están aportando las nuevas generaciones y cómo pueden las organizaciones seguir potenciando el talento senior en este contexto multigeneracional?
La convivencia de distintas generaciones es uno de los grandes retos – y también una de las mayores oportunidades -, de las organizaciones actuales. Desde dentro entendemos la diversidad generacional como un motor de crecimiento y enriquecimiento, no como un problema a gestionar. Nuestros datos lo reflejan con claridad. Contamos con una plantilla equilibrada, en la que aproximadamente un 22,5 % de las personas tiene menos de 30 años, un 59,7 % se sitúa entre los 30 y los 50, y un 17,8 % supera los 50 años. Esta diversidad no es fruto del azar, sino el resultado de una apuesta consciente por incorporar y desarrollar talento en todas las etapas profesionales. Las nuevas generaciones aportan una gran capacidad de adaptación, una relación natural con la tecnología y una sensibilidad especial hacia valores como el propósito, la diversidad o la sostenibilidad. Muchos de estos perfiles se incorporan a través del programa Becas Verisure que les permite acceder al mercado laboral mediante una integración progresiva y sólida, combinando formación continua con una experiencia real como parte de la plantilla de Verisure España. Por su parte, el talento senior aporta experiencia, visión estratégica, un profundo conocimiento del negocio y estabilidad. En una compañía como la nuestra, donde la toma de decisiones en momentos críticos es clave, esta experiencia resulta absolutamente diferencial. Por ello, trabajamos activamente para ofrecer a estos perfiles formación continua, planes de carrera adaptados y oportunidades reales de desarrollo, independientemente de la edad. La clave está en no enfrentar generaciones, sino en crear entornos de colaboración y aprendizaje mutuo, donde la experiencia y la innovación convivan y se refuercen. Solo así conseguimos equipos más sólidos, diversos y preparados para afrontar los retos del presente y del futuro.
La función de Recursos Humanos ha experimentado una profunda transformación en los últimos años, consolidándose como un área estratégica y directamente vinculada al negocio. El rol del director de Personas es hoy más transversal y decisivo que nunca. En este contexto, ¿qué papel cree que jugará Recursos Humanos en los próximos años y cómo evolucionará su posición dentro de la organización?
La función de Recursos Humanos ha evolucionado de forma significativa en los últimos años. Ha dejado de ser un área de soporte para convertirse en un actor estratégico del negocio y, previsiblemente, este papel seguirá reforzándose hasta consolidarse como uno de los principales motores de transformación de las organizaciones. En una compañía como la nuestra, cuya misión es proteger y dar tranquilidad a las personas, la Gestión de Personas adquiere un valor especialmente relevante. Siempre decimos que somos personas que protegen a personas, y esa filosofía empieza, necesariamente, por cuidar de quienes forman parte de la compañía. Solo así podemos cumplir nuestro propósito hacia fuera. Desde el área de Gestión del Personas trabajamos con una mirada anticipatoria del talento, clave para garantizar el futuro de la compañía. No se trata únicamente de cubrir vacantes, sino de comprender cómo va a evolucionar la compañía, qué competencias serán críticas y cómo preparar a las personas con la suficiente antelación. Esto implica identificar y desarrollar talento interno, diseñar planes de sucesión, impulsar la formación continua y ofrecer proyectos que permitan crecer profesionalmente sin necesidad de salir de la compañía. En paralelo, el rol del director de Personas también se transforma. Hoy debe ser estratégico y transversal, pero con una mirada profundamente humana. Escuchar, generar confianza y conectar la estrategia con la realidad de las personas es tan importante como la gestión de datos, procesos o indicadores. En resumidas cuentas, las organizaciones que mejor cuiden y desarrollen a sus personas serán las que estén mejor preparadas para afrontar los retos del mañana. Y en Verisure España, proteger a las personas no es solo un objetivo: es nuestra identidad y nuestra responsabilidad.
