Sonia Quibus

Chief People Officer Banco Sabadell

En un mercado laboral muy competitivo y que evoluciona a una gran velocidad, tenemos la misión de identificar, vincular y planificar el mejor talento y el más idóneo para cumplir con las prioridades presentes y los retos de futuro.

Estamos viviendo tiempos de incertidumbre desde todos los puntos de vista. Parece que el talento es el más tocado. Retener no es lo mismo que fidelizar. Ya no solo elige uno. El escenario de la toma de decisión es amplio y lento en ocasiones. ¿Cómo están viviendo esta etapa en sus organizaciones donde el talento es escaso? ¿Cómo perciben el futuro en materia de talento? ¿Cómo actúan las distintas generaciones en este contexto en el que el talento se ha convertido en la gran estrella?

Actualmente, las organizaciones desarrollan su actividad en entornos complejos y cambiantes que requieren de profesionales con capacidades diferenciales que permitan conseguir los objetivos establecidos. Es por ello que las áreas de Personas son vistas cada vez más por el negocio como áreas clave: en un mercado laboral muy competitivo y que evoluciona a una gran velocidad, tenemos la misión de identificar, vincular y planificar el mejor talento y el más idóneo para cumplir con las prioridades presentes y los retos de futuro. Adicionalmente, en nuestro sector se apuesta por un mismo tipo de talento: perfiles muy especializados, digitales y STEAM, por lo que es muy importante saber diferenciarnos y contar al mercado cuál es nuestra propuesta de valor y contribución a la sociedad. Como entidad, estamos muy satisfechos con nuestros programas de talento, algo que nos diferencia y que está teniendo resultados muy exitosos; sin olvidar la vinculación con universidades, una relación fundamental para incorporar talento joven con un perfil como el que comentaba anteriormente. Somos una entidad con una larga trayectoria, tenemos una marca empleadora muy sólida fruto del trabajo realizado en este campo durante muchos años y seguimos trabajando para continuar siendo una marca empleadora de primer nivel.
Fidelizar a nuestro talento interno es clave para la entidad y un foco principal para la Dirección de Personas. De hecho, siempre ha sido un foco de actuación, pero dado el contexto actual toma aún mayor relevancia hacerlo de forma excepcional. Tenemos un enorme talento interno al que hay que acompañar en el desarrollo de sus carreras en el banco, con líneas de actuación basadas en el desarrollo y crecimiento profesional, y el cuidado y bienestar personal.
Tras el COVID, estamos identificando algunas demandas e intereses que claramente han venido para quedarse: flexibilidad, trabajo multidispositivo y multiubicación… En definitiva, formas de trabajar mucho más ágiles tanto en la gestión de proyectos como en la toma de decisiones. Ofrecer desarrollo profesional y oportunidades para crecer en las organizaciones, así como tener un equipo de personas mánager que sean líderes que inspiren, transmitan los valores y el propósito, impulsen a sus equipos… son otras demandas que estamos viendo y que seguirán en el tiempo. Crear espacios de seguridad psicológica en los que el error sea un aprendizaje y no una penalización, reconocer el éxito, dar feedback de forma muy frecuente… Todo ello es algo que se seguirá demandando, así como el interés del talento por el propósito y los valores de la entidad, y también su perspectiva y actuaciones sobre temas como la sostenibilidad o la diversidad.
En el banco tenemos una plantilla diversa en todos los sentidos, cosa que nos enorgullece y percibimos como una fuente de riqueza y aportación al negocio enorme. En esta diversidad está también el hecho de que en nuestros equipos se mezclan personas de edades y generaciones distintas, talentos diversos que apreciamos muchísimo y que cada uno de ellos debe sentirse incluido y valorado por ser quien es y cómo es, independientemente de la edad, género, origen, etc. En nuestra entidad, tenemos un modelo de gestión del talento basado en dos principios: meritocracia y equidad, que son la base para valorar el desempeño de nuestras personas y ofrecer oportunidades de crecimiento y desarrollar todo nuestro potencial.

El bienestar y la salud se han convertido en un gran baluarte donde Recursos Humanos ha tenido y tiene mucho que decir. Hemos aprendido casi por urgencia y el movimiento health en nuestras organizaciones es un gran atractivo innovador desde distintos puntos de vista. ¿Es la salud y el bienestar el gran atractivo de los empleados en estos momentos? ¿Se ha convertido en la gran herramienta de la atracción del talento?
¿Cómo se ven los siguientes pasos en este terreno desde Recursos Humanos?

La pandemia ya puso de manifiesto la necesidad de hacer del bienestar de las personas una prioridad estratégica de las organizaciones, yendo más allá de las normas básicas de seguridad y prevención. Que nuestras personas se sientan cuidadas, se sientan bien, es algo que impacta directamente en la motivación y en el clima laboral. Bienestar y productividad de los equipos van de la mano y, por lo tanto, relacionadas con la calidad del servicio que damos a nuestros clientes y el negocio. Saber anticiparnos y detectar determinadas situaciones puede ser clave para reducir absentismos, ahorrar costes o fidelizar a nuestras personas.
Pasamos mucho tiempo en el trabajo y el talento reclama no solo desarrollarse profesionalmente, sino hacerlo en un entorno laboral sano, con calidad de vida. Las organizaciones tenemos una responsabilidad en este sentido, desarrollando y aplicando planes de acción con relación a la salud física, mental y emocional, la conciliación y la flexibilidad.
Es una herramienta muy importante. Uno de los factores que más valora el talento hoy en día es poder tener una mayor flexibilidad, trabajando en un modelo híbrido que permita tener un mayor equilibrio entre la vida profesional y la vida personal. Pero no es lo único que se valora. Otros factores son poder trabajar en un ambiente de colaboración y aprendizaje, tener programas de beneficios y gestión de la salud física y emocional que coloquen a las personas en el centro… Todo ello tiene impacto también en la fidelización del talento interno. Y, por supuesto, tenemos que saber comunicarlo bien, tanto fuera de la organización como internamente.
Medir cómo está la plantilla es fundamental para hacer las acciones que realmente se necesitan y anticiparse a necesidades futuras. Medir permite también personalizar, ya que no todas las direcciones ni tipos de perfiles necesitan lo mismo, ni tampoco cada persona. En el banco tenemos un modelo de escucha periódico que seguiremos manteniendo porque nos permite identificar las necesidades de nuestros equipos y adaptar las medidas de actuación a las necesidades identificadas en cada momento. Sabemos que actuamos sobre realidades y no sobre supuestos, y de aquí la importancia de poder compartir los resultados de la escucha (en nuestro caso, la de clima) con los y las mánager de los distintos perímetros, una muestra de transparencia y de madurez organizativa que posibilita que las personas mánager tengan una foto real de lo que pasa en sus equipos y puedan realizar acciones en relación con ello.

La actitud hacia la comunicación está en portada en todas nuestras empresas como elemento clave y prioritario. La comunicación ya no va sola. Tampoco está aislada. Desde todos los ángulos de la organización es clave e importante. La interna y la externa se coordinan y están alineadas -casi siempre- con Recursos Humanos y especialmente el CEO cuida de ello preservando los valores y la cultura de la organización.
¿Cómo puede desarrollarse más y mejor esta comunicación interna? ¿Qué herramientas y tecnología son necesarias para su consolidación y desarrollo?
¿Cómo puede impactar más en la organización en global?

Si conseguimos desarrollar una mejor comunicación interna tendremos un impacto mayor en toda la organización y esto pasa por algunos básicos que no se deben olvidar, además de contribuir a ir difundiendo los valores y el propósito, algo que puede quedar lejos del día a día de los empleados y empleadas pero que es la base para fomentar una cultura corporativa que impacte positivamente en la motivación de las personas.
En primer lugar, la comunicación no es algo que pueda trabajarse basándose en urgencias, es importantísimo contar una planificación en materiade comunicación para todos los temas clave en la organización y segmentar las comunicaciones, asegurando que comunicamos en el momento oportuno y que el contenido llega a quien realmente le interesa. Por supuesto, el contenido debe ser relevante, debemos tener muy claro el journey de nuestros empleados y empleadas, y entender muy bien el momento en el que se encuentra nuestra organización.
Juegan un papel fundamental la claridad y la transparencia. Podemos contar muchas cosas, pero si no se entienden o se leen a medias, el objetivo de la comunicación, que es que los mensajes sean entendidos, se pierde. Comunicar con estilo claro, sin opacidades, poniéndonos en el lugar del receptor -que recibe estas comunicaciones durante su jornada laboral y está realizando otras tareas- es fundamental para una comunicación efectiva.
Otro factor a tener en cuenta es la multicanalidad. El trabajo multidispositivo es una realidad en nuestras personas, las comunicaciones deben estar pensadas para ser consumidas desde PC, desde un móvil, y entender que no todo se debe comunicar con el mismo formato: puede que una comunicación requiera una notificación en el móvil y que otro tema necesite un artículo en nuestra intranet.
Por último, pero no menos importante: usar lenguaje inclusivo. Todas y cada una de las personas en Banco Sabadell deben sentirse apeladas y esto pasa por usar un lenguaje que no sea excluyente. El valor de la diversidad está tan presente en nuestra cultura corporativa que ya lo hemos interiorizado como algo imprescindible a la hora de comunicar.
Como en casi todos los campos, la comunicación no se escapa del impacto de la inteligencia artificial y de la importancia del dato. Nos permitirá no solo personalizar más y mejor los contenidos, sino que los insights derivados del análisis de datos nos posibilitarán avanzarnos a posibles problemas futuros, tratar la rumorología, conocer inquietudes y problemática, pudiendo actuar en consecuencia.

Parece que ante el nuevo contexto laboral de reclutamiento, selección e incorporación a las organizaciones, las formas de liderar han cambiado. No se manda de la misma forma. Tampoco se siguen las directrices a la primera. ¿Cuáles son las claves para liderar mejor? ¿Es cuestión de estilos, de momentos cíclicos en las empresas? ¿Cómo se puede entender mejor la voz del líder? Entenderse e interpretarla.

Hoy en día lo que más valora el talento es un management que impulse a las personas y las acompañe en su crecimiento dentro de las organizaciones. Los equipos piden líderes que sean referentes, un ejemplo a seguir, líderes altruistas y generosos que vean en el desarrollo de los equipos su propio éxito. El rol de la persona mánager ha dejado de ser “estar al mando”, el liderazgo ya no se basa en el control, sino en la confianza, en facilitar, en acompañar, en hacer que las personas sientan que su trabajo tiene un gran valor y que suma al propósito global de la compañía.
Para avanzar en esta línea, el mánager tiene que ser capaz de crear entornos de seguridad psicológica en los que las personas se sientan libres para ser ellas mismas y aportar sus ideas, opiniones, valoraciones… Crear entornos en los que el error no penalice, sino que sea una fuente de aprendizaje y desarrollo. Y como líder, el o la mánager debe ser capaz de identificar las mejores aptitudes y cualidades individuales de las personas que le rodean, para fomentar su crecimiento y mejor encaje en el equipo.

¿Cómo evoluciona el rol de Recursos Humanos? Esta pregunta la hacemos todos los años. No es que cambie todos los años, pero algo se actualiza, siempre da la impresión. ¿Qué claves debe tener muy presente un director o directora de Personas para los próximos años y dónde se potenciaría la actividad o prioridad de Recursos Humanos en el futuro?

El rol de la Dirección de Personas se ha tenido que reinventar en los últimos años para dar respuesta a los cambios que han tenido lugar en el mercado laboral, acercándose mucho más al negocio y a las personas y modificando las bases que durante muchos años habían caracterizado el rol de la dirección.
En nuestra entidad, la Dirección de Personas está muy enfocada a acompañar a los negocios a captar, retener y desarrollar las personas necesarias. Para ello es básico impulsar internamente proyectos y líneas de actuación orientados a la transformación y la mejora constante de nuestras capacidades de conocimiento de empleados y modelos de talento. Actualmente, y en los próximos años, nuestro foco está en los proyectos de mejora de la diversidad, meritocracia y capitalización del conocimiento.
La mejora de la diversidad engloba actuaciones de captación de talento, acciones para potenciar el talento femenino y la capacitación y compromiso del talento sénior. También iniciativas para la evolución del management como parte fundamental en este proceso.
En cuanto a la meritocracia, el desarrollo de modelos de valoración de personas competitivos con el mercado, que nos permitan identificar y desarrollar el talento en todas las capas de la organización y gestionar a las personas de manera proactiva.
Por último, pero no menos relevante, también estamos inmersos en proyectos que persiguen la capitalización del conocimiento, mediante planes de desarrollo personalizados y flexibles, adaptados a las skills y funciones necesarias para el desempeño y desarrollo de cada profesional en su puesto, y siempre al lado de los negocios.

Francisco García Cabello
Fundador y CEO Foro Recursos Humanos

ENTREVISTAS RELACIONADAS

Monica Zai
Directora de People de Heineken España

José Miguel Caras
CLO en Santander España

Paolo Bondi
Director General de Personas y Organización de Endesa

Adolfo Pellicer
Country Manager WORKDAY Spain and Portugal

Patrocinadores

EOI. Escuela de organizaci?n industrial

EOI


CEGID

CEGID