Nadie puede prever el futuro, pero hoy día, yo no veo la IA tomando decisiones sobre personas, sino como un apoyo extraordinario para que una persona tome decisiones.
Estamos viviendo en nuestras organizaciones un momento extraordinario en relación con el talento. Todo parece orientado a atraer a los mejores y a analizar cada decisión desde la óptica de la fidelización. La llamada “guerra por el talento” es una realidad y tiene un impacto directo en aquellas organizaciones que descuidan aspectos clave como el employer branding, los procesos de reclutamiento y la gestión de la experiencia del candidato y del empleado. ¿Qué estrategias e iniciativas considera más eficaces para captar talento y fortalecer su engagement dentro de las organizaciones?
La guerra por atraer a los mejores profesionales y por mantenerles en nuestras organizaciones ha sido constante durante los 30 años que llevo al frente del área de personas en GMV. Posiblemente, la diferencia en los tiempos que estamos viviendo, es que, en todos los sectores, la demanda de profesionales de tecnología es muy superior a la oferta, lo que hace que haya que multiplicar los esfuerzos. De la misma manera que las empresas analizamos nuestras ventajas competitivas en nuestro posicionamiento en el ámbito comercial, es esencial que definamos nuestro posicionamiento estratégico en el ámbito del talento y lo basemos en nuestras ventajas competitivas. No hay una receta única que valga para todas las empresas, sino que es importante que cada empresa realice un análisis profundo de cuáles son los elementos diferenciales de su propuesta de valor al empleado y toda su estrategia de acción y comunicación sea coherente con dichos elementos. Nosotros, hemos hecho un re-análisis de manera sistemática involucrando a muchas personas, durante el año pasado, y hemos llegado a identificar esos 3 pilares que nos identifican y nos hacen atractivos como empresa. Ahora estamos en el proceso de apuntalar dichos pilares con planes específicos de acción y comunicación, ambos elementos imprescindibles y que deben ir de la mano.
La comunicación interna y el relato corporativo desempeñan un papel decisivo en el contexto actual. Las organizaciones necesitan articular un discurso coherente y auténtico que conecte con candidatos, empleados y clientes, y que refleje con claridad su cultura y sus valores. Desde su experiencia, ¿cómo es la comunicación que realmente funciona en su organización y consigue dejar huella?
Hay dos palabras en la pregunta que para mí son la clave, coherencia y autenticidad. Podemos contar muchas cosas, pero ¿cómo conseguimos transmitir tanto la coherencia como la autenticidad? Cambiando “contar” por “mostrar”, con situaciones y protagonistas reales que lo muestran en primera persona. Son los compañeros de nuestras organizaciones los que tienen la capacidad de hacer llegar ese mensaje más auténtico de lo que viven en su día a día, de cómo es su trabajo, su relación con los compañeros o la cultura empresa. Hay otros transmisores de esa autenticidad y coherencia. Siempre se ha dicho que los mejores embajadores de marca son los empleados, pero yo considero muy relevante en este rol, el de los exempleados o alumni. Estas personas que ya no tienen la obligación de hablar bien de la empresa que le paga el sueldo transmiten mucha autenticidad. Por último, la comunicación que realmente impacta es la que consigue conectar con las emociones de las personas, por lo que hay que trabajar no solo qué se cuenta, sino también cómo se cuenta.
Las nuevas tecnologías y, especialmente, la IA están transformando nuestras organizaciones. Nos permiten ser más ágiles y eficientes, pero también abren un debate relevante sobre el equilibrio entre lo tecnológico y lo humano. Los sesgos y las formas de preguntar y el uso que hacemos de la IA condicionan los resultados. Estamos ante una revolución tecnológica que necesariamente debe integrar a las personas. Desde su perspectiva, ¿cómo se está desarrollando la función de la IA en el ámbito de RRHH y qué impacto está teniendo en la organización?
Yo no veo la IA como algo que venga a sustituir a personas, sino que les va a ayudar a ser más eficientes. La clave es, por lo tanto, la suma de la inteligencia humana, que dirigirá el qué se quiere hacer, y la artificial, que ayudará en cómo se va a hacer. La IA es una herramienta con muchísimo potencial en todos los ámbitos y, por supuesto, el ámbito de las personas no es ajeno. Y cuando hablo de “herramienta” estoy hablando de un instrumento que te ayuda a hacer algo de forma más fácil, rápida o eficaz. Eso sí, como cualquier herramienta, es muy útil en manos de los expertos y un auténtico peligro en manos de quien no lo es. Por eso, es fundamental la labor de la persona que, con alto nivel de conocimiento, es capaz de analizar y valorar lo que le da la IA. Nadie puede prever el futuro, pero hoy día, yo no veo la IA tomando decisiones sobre personas, sino como un apoyo extraordinario para que una persona tome decisiones.
La formación en nuestras organizaciones es un elemento clave. El reskiling es un elemento imprescindible para el desarrollo de nuestros empleados y marca el ADN de las organizaciones. Desde este enfoque ¿cómo se plantea la evolución de la formación en nuestras empresas?
¿Por qué llamamos “upskilling” y “reskilling”, como si fuera algo que se acaba de inventar, a algo que llevamos haciendo los departamentos de personas desde siempre? El desarrollo profesional basado en la mejora de competencias o la adquisición de competencias para mejorar la empleabilidad en otras áreas ha sido una máxima en todas las empresas. La aparición de nuevas tecnologías y la velocidad a la que éstas cambian, hacen que debamos intensificar nuestros procesos formativos y hacer uso de todas las opciones de manera más intensa. Cuando hace unos años apareció el e-learning, parecía que iba a cambiar todo el paradigma de la formación y que todo se iba a resolver de esa manera. Después del boom inicial, las cosas fueron yendo a su sitio, y se vio la utilidad de esta forma de aprendizaje para algunas situaciones, pero no desplazó completamente otras formas como la presencial, especialmente para el desarrollo de competencias donde la componente experiencial y en contacto con personas era realmente más eficiente. Hay varios elementos que debemos tener presentes en nuestros planes formativos. En primer lugar, la personalización de la formación, adecuándola a cada persona y a sus necesidades. En segundo lugar, la necesidad de la formación continua. Y, por último, la velocidad de cambio en muchas facetas obliga a acelerar todos los procesos formativos.
Vivimos en un entorno profesional donde conviven distintas generaciones, desde perfiles senior hasta la Generación Z. Sus formas de trabajar, expectativas e intereses colectivos pueden ser diferentes, pero todas resultan necesarias para el equilibrio y el desarrollo de las organizaciones. Desde su experiencia, ¿qué valor diferencial están aportando las nuevas generaciones y cómo pueden las organizaciones seguir potenciando el talento senior en este contexto multigeneracional?
Aunque nunca me ha gustado poner etiquetas y encasillar a las personas, no tengo ninguna duda de que las formas de trabajar y expectativas de las personas más jóvenes y de las que tenemos más edad son diferentes. Yo tengo la sensación de que cada día se incorporan más jóvenes a la empresa, pero seguramente es una alucinación que proviene de que es cierto que cada día hay más diferencia, pero no porque entren más jóvenes sino porque los veo desde más lejos.
La diversidad es intrínsecamente positiva en todas las organizaciones porque esa diferencia es la que realmente enriquece. A pesar de que se oyen voces en sentido contrario, el talento joven que incorporamos viene muy bien preparado y con grandes inquietudes. En mi opinión, hay dos grandes diferencias entre su visión y la que podemos tener las personas de más edad. La primera es la inmediatez, porque los jóvenes esperan resultados y cambios en poco tiempo y la segunda es que antes quizá poníamos el aspecto profesional por encima de otros aspectos de la vida personal, mientras que los más jóvenes, valorando el tema profesional, valoran también mucho otros elementos de su vida personal. Considero que el éxito en la gestión de la diversidad está en entender los intereses de las otras personas y buscar un punto de encuentro donde todos nos sintamos a gusto. En GMV estamos orgullosos de ver cómo la experiencia y la energía pueden sumar para alcanzar resultados extraordinarios, de manera que la diferencia de edad no sea un problema sino una oportunidad.
La función de Recursos Humanos ha experimentado una profunda transformación en los últimos años, consolidándose como un área estratégica y directamente vinculada al negocio. El rol del director de Personas es hoy más transversal y decisivo que nunca.
En este contexto, ¿qué papel cree que jugará Recursos Humanos en los próximos años y cómo evolucionará su posición dentro de
la organización?
La función de personas ha ido progresando paulatinamente hacia un aspecto más estratégico con la premisa de acercarse al negocio. Considero que el salto debe ser no solo acercarse sino integrarse en el negocio, no como un socio del negocio dentro de la empresa, sino como una parte esencial del negocio y entrar en la cuenta de resultados. Las personas son en muchos casos el elemento diferencial de la ventaja competitiva de la empresa en los mercados en los que opera y por eso el éxito de las personas y de la función de personas es el éxito del negocio.
