No hay comunicación más potente y efectiva que el ejemplo.
¿Qué hemos aprendido en RR.HH. en este 2017? ¿Cuáles son la prioridades del 2018? ¿Qué claves manejamos?
Lo principal que hemos aprendido en este 2017, y es algo que ya intuíamos en años anteriores, es que las empresas debemos esforzarnos en crear el mejor entorno de trabajo posible para que las personas puedan ofrecer lo mejor de sí mismas y al mismo tiempo desarrollarse tanto profesional, como personalmente. Debemos ser capaces de proporcionar este entorno positivo al mismo tiempo que somos exigentes y retadores con nuestros equipos.
El desafío en 2018 es consolidar una cultura corporativa en que todas las personas tengan clara cuál debe ser su contribución a la compañía y el valor que les aporta formar parte de ella.
El manager será el gran protagonista en los RR.HH. en los próximos años, ¿cómo actuará el director de RR.HH. en un entorno de influencia? ¿Cuáles serán las políticas de RR.HH. predominantes y las formas de actuar con el manager?
Los mandos de la organización son claves para consolidar cualquier política de personas y en especial el cambio en la forma de trabajar y en la forma de relacionarnos en el que estamos inmersos. Para los miembros de cualquier organización, su jefe es el referente más directo de la empresa y desde la Dirección de Personas debemos clarificar a los managers cuál es su rol, ayudarles a ejercerlo y hacerles ver la influencia que tiene su comportamiento sobre su entorno inmediato.
En el RACC hace ya tiempo que tenemos clara la importancia de esta función. Desde el 2016, contamos con un departamento específico de liderazgo que trabaja codo con codo con todas las personas que gestionan equipos en la organización para ayudarles en el cumplimiento de su función. Creemos que el líder tiene la responsabilidad de que su equipo consiga los resultados esperados y lo haga con el nivel de calidad que corresponde, y esto sólo es posible si los miembros de su equipo disfrutan con su trabajo, aprenden y tienen la oportunidad de sentirse parte de un gran proyecto.
Y para el logro de estos objetivos, el rol del manager es esencial. Para ayudarle en esta tarea, trabajamos con cada uno de los mandos de manera individualizada porque no todos los managers son iguales ni tienen las mismas habilidades o experiencias y lo hacemos desde la proximidad. Es clave conocer a fondo a cada uno de ellos y potenciar lo que ya hacen bien o muy bien, y ayudarles en aquellos ámbitos en los que necesitan mejorar.
¿Dónde se aplicará más intensidad en la experiencia de cliente o en la experiencia de empleado? ¿Cómo influyen las dos en la productividad de la compañía?
Los dos ámbitos tienen la misma importancia. Es muy complicado generar una buena experiencia con nuestros clientes si las personas que forman parte de nuestro equipo no encuentran un entorno propicio para el desarrollo de su trabajo.
En un mercado tan competitivo como el actual donde la mayoría de empresas ofrecen un servicio excelente, la diferencia la marcan las personas en la forma como se relacionan con los clientes. Este es el gran reto que tenemos por delante y en el que hay que invertir mucho esfuerzo. Los clientes cada vez dan menos valor a las características del producto y se centran cada vez más en la experiencia, en lo que les hace sentir la marca con la que están relacionando.
Respecto al talento y la convivencia de distintas generaciones ante una misma cultura, ¿cómo será la convivencia y el traspaso generacional?
La convivencia no siempre es fácil. Hoy, en nuestra empresa, conviven hasta tres generaciones distintas con pocas cosas en común y con unas expectativas frente al trabajo muy diferentes. El reto para la División de Personas es el mismo al que se enfrentan los equipos de marketing con los clientes: conocer bien a las personas que trabajan en la organización y ofrecerles unas condiciones de trabajo lo más personalizadas posible que se ajusten a sus necesidades.
El segundo gran reto es la fijación de un objetivo común que dé sentido a lo que hacemos todos los que trabajamos en la empresa con independencia de nuestra edad y de nuestra forma de ver la vida y el trabajo. Sin este gran objetivo común es imposible gestionar tanta diversidad sin morir en el intento.
Ser más comunicadores y vender más hacia dentro y hacia fuera. ¿Qué aporta el director de RR.HH. en ambos frentes? ¿Al final estamos hablando de marca?
El Director de Personas es una figura clave de conexión entre las diferentes realidades que hay en la empresa. Debe ser, junto a laDirección General y el resto del Comité de Dirección, el máximo impulsor de una cultura corporativa en la que los valores que rijan la organización se correspondan con la manera en que se comportan las personas que forman parte de ella y estén alineados con la misión de la compañía.
Y para ello es fundamental que haya un alto grado de coherencia entre los comportamientos de la alta dirección y lo que pedimos a nuestros equipos. No hay comunicación más potente y efectiva que el ejemplo. Y desde la Dirección de Personas debemos ser capaces de influir al máximo nivel para conseguirlo. Sólo así, la propuesta de valor externa e interna será coherente.
Hitos fundamentales de los RR.HH. respecto a la tecnología. ¿Será uno de los ejes que cambiarán las funciones de los hombres y mujeres de la función?
La tecnología en los últimos 20 años, ha impactado de forma muy importante en la manera en la que trabajamos las personas. Los cambios cada vez son más rápidos, y las empresas a menudo tenemos dificultades para integrarlos de forma rápida en nuestros procesos de trabajo.
Desde Recursos Humanos tenemos la responsabilidad de acompañar a la organización en los procesos de gestión del cambio. Ayudar a las personas a entender el impacto de la tecnología en su día a día y gestionar las resistencias que cualquier cambio genera, es nuestra principal responsabilidad. En este terreno ayuda mucho comunicar con fuerza los beneficios que las nuevas tecnologías aportan al proyecto global de empresa, aunque a corto plazo genere incomodidades e ineficiencias
en mi puesto de trabajo.
Trabajar esta realidad desde la proximidad, con mucha comunicación, de forma proactiva, siendo muy transparentes y de forma constante, son las claves para conseguir los objetivos como ocurre en cualquier proceso de gestión del cambio.
Díganos tres prioridades que le pide su CEO respecto a los RR.HH. de su compañía.
Los retos que nos pide la Dirección General van muy en línea con la transformación cultural de la que he ido hablando en el resto de la entrevista.
Hacer evolucionar la cultura corporativa hacia una mayor ambición, exigencia y responsabilidad, innovando de forma continua para seguir siendo competitivos y poniendo al cliente en el centro mientras dejamos a un lado los intereses de parte.
El segundo aspecto es trabajar con los mandos de la organización, empezando por el Comité de Dirección, para asegurar su capacidad de crear entornos de trabajo atractivos y retadores en los que las personas se sientan a gusto y consigan los resultados esperados.
Por último, preparar a la organización para afrontar con garantías el futuro a medio plazo, trabajando en el desarrollo y la capacitación del talento clave de la compañía.
