Pablo Barrasa

Estamos viviendo en nuestras organizaciones un momento extraordinario en relación con el talento. Todo parece orientado a atraer a los mejores y a analizar cada decisión desde la óptica de la fidelización. La llamada “guerra por el talento” es una realidad y tiene un impacto directo en aquellas organizaciones que descuidan aspectos clave como el employer branding, los procesos de reclutamiento y la gestión de la experiencia del candidato y del empleado. ¿Qué estrategias e iniciativas considera más eficaces para captar talento y fortalecer su engagement dentro de las organizaciones?

Creo que las grandes corporaciones (y también las medianas y pequeñas) tenemos que centrarnos en generar oportunidades de crecimiento y de reto profesional, tanto para los que ya están con nosotros (fidelizar) como para los que queremos que lo estén en el futuro (atraer), y para eso, desde las áreas de Personas debemos de ayudar a saber “vender” el reto de compañía; el crecimiento y la oportunidad. No hay nada que genere más engagement que un proyecto profesional retante rodeado de buenos equipos y colaboradores, que generen un ambiente propicio para la excelencia profesional y el crecimiento sostenible. Las herramientas e iniciativas de las que disponemos hoy en día los departamentos de RR.HH. son muchísimas y sin duda muchas de ellas son muy buenas, pero no olvidemos que deben ser consecuencia de un proyecto profesional, no la causa por la que un empleado cambie de empresa. No podemos basar nuestro centro de atracción y de fidelización en productos y herramientas como lo son la retribución flexible y en especie, la flexibilidad laboral, el teletrabajo y la gestión del tiempo, los servicios de bienestar o salud o la propia remuneración, todo ello es bueno en sí mismo solo si viene acompañado de un proyecto profesional de desarrollo y de crecimiento real, sostenible y retante, si no, en pocos meses, esas mismas herramientas, por si solas, no fidelizarán al mejor talento. Mi conclusión en este aspecto es que la mejor estrategia es ofrecer un proyecto profesional de crecimiento y de reto, que genere oportunidades que el empleado pueda aprovechar, acompañado de herramientas y de medidas en el ámbito de la compensación, beneficios y/o flexibilidad que sean competitivas y consecuencia de lo anterior y, por supuesto, que tengan sentido dentro de la cultura de la compañía.

La comunicación interna y el relato corporativo desempeñan un papel decisivo en el contexto actual. Las organizaciones necesitan articular un discurso coherente y auténtico que conecte con candidatos, empleados y clientes, y que refleje con claridad su cultura y sus valores. Desde su experiencia, ¿cómo es la comunicación que realmente funciona en su organización y consigue dejar huella?

La comunicación interna es una pieza clave en el mundo de las empresas al día de hoy. El mundo corporativo ha visto cómo en estos últimos 20/30 años la distancia entre lo que las empresas dicen que son y lo que realmente son se ha estrechado notablemente, y cada vez es más valorado lo auténtico, y que en esa comunicación hacia afuera y hacia adentro el protagonista del relato sea el propio empleado, en la llamada “experiencia real de empleado”. Si a lo anterior le sumas, las nuevas exigencias de los mercados, y la capilaridad de la información no financiera que se exige, tanto en materia de RSC como de gobierno corporativo (sobre todo a las cotizadas), ya no hay margen de error ni opción de no hacerlo; la comunicación interna es un “must” y es palanca fundamental, tanto en la atracción de talento como en la fidelización, así como en el ámbito reputacional y comercial. Desde mi experiencia, la comunicación que deja huella y que genera compromiso es justamente la experiencial; eventos de comunicación de la dirección para anunciar planes estratégicos (Town Hall meetings), encuentros y mesas con testimonios relevantes de distintos temas, reuniones de equipos, celebraciones corporativas (¡¡qué importante es celebrar los éxitos!!), eventos deportivos y de team building, voluntariado y colaboración con distintas asociaciones, videoconferencias de resultados y evolución de proyectos u operaciones estratégicas y muchas otras. Eso no significa que la comunicación digital, intranet, o redes, no sea relevante ni fundamental, lo es, sin duda, pero no deja la huella de todo lo indicado anteriormente. Yo, por último, además, y desde un punto de vista muy personal (el que trabaja conmigo lo sabe), no soy nada partidario de los mails corporativos masivos, creo que la tecnología y los medios empresariales que tenemos a nuestra disposición nos permiten comunicarnos con nuestros empleados de una manera mucho más efectiva, ágil y menos invasiva que mediante el correo electrónico.

Las nuevas tecnologías y, especialmente, la IA están transformando nuestras organizaciones. Nos permiten ser más ágiles y eficientes, pero también abren un debate relevante sobre el equilibrio entre lo tecnológico y lo humano. Los sesgos y las formas de preguntar y el uso que hacemos de la IA condicionan los resultados. Estamos ante una revolución tecnológica que necesariamente debe integrar a las personas. Desde su perspectiva, ¿cómo se está desarrollando la función de la IA en el ámbito de RR.HH. y qué impacto está teniendo en la organización?

Desde mi punto de vista, la IA en el ámbito de Personas se está desarrollando como un habilitador estratégico, no solo como una herramienta operativa. Su impacto es ya visible en distintas dimensiones de la organización, pero su verdadero valor, y también su principal riesgo, reside en cómo se integra en la toma de decisiones de las personas. Esto está siendo común a muchas otras áreas, no solo a RR.HH. En una primera fase, la IA se utilizó sobre todo para ganar eficiencia; cribado curricular y matching de perfiles, automatización de respuestas en selección (chatbots), gestión administrativa (nóminas ,vacaciones, turnos), análisis de encuestas de clima y engagement. Esta fase liberó tiempo de los equipos de RR.HH., reduciendo tareas repetitivas y acelerando procesos, pero no generó nunca valor diferencial en los procesos de toma de decisión. En una segunda fase, en la que muchas organizaciones ya estamos entrando, la IA empieza a aportar capacidad analítica y predictiva: identificación de riesgo de rotación, detección de patrones de desempeño, análisis de brechas de habilidades, soporte a planes de reskilling y movilidad interna. Aquí la IA ya deja de ser solo “eficiencia” y se convierte en un apoyo a la decisión. Sin embargo, uno de los grandes aprendizajes de los últimos años es que la IA no es neutral, aprende de datos históricos que pueden reflejar sesgos previos, responde según cómo se le pregunta y refuerza patrones si no se revisan conscientemente. Es justamente por todo esto y por la sensibilidad de los temas que se gestionan desde RR.HH., por lo que debemos de velar en primera persona por que los modelos de IA se monitoricen; quién diseña las preguntas, qué datos se utilizan, cómo se interpretan los resultados y qué decisiones se automatizan y cuáles no. En conclusión, la IA nos debe informar y guiar, pero no dictar lo que debemos hacer o no hacer. Las personas somos insustituibles interpretando contexto, intención y valores, por lo que desde mi punto de vista las compañías debemos de mantener el juicio humano en todas las decisiones críticas y solo usar la IA como “segunda opinión” o como sistema de alerta. Para ello debemos reforzar competencias humanas como son la escucha, la empatía, la ética y el liderazgo. La pregunta ya no es “qué puede hacer la IA”, sino “qué decisiones no debemos nunca delegar”.

Estamos ante una revolución tecnológica que solo tendrá éxito si la tecnología amplifica a las personas en lugar de sustituirlas. En ese sentido, RR.HH. ya no solo será usuario de la IA, sino que será corresponsable en cómo la organización gestiona la IA de manera responsable y convive con ella.

La formación en nuestras organizaciones es un elemento clave. El reskiling es un elemento imprescindible para el desarrollo de nuestros empleados y marca el ADN de las organizaciones. Desde este enfoque ¿cómo se plantea la evolución de la formación en nuestras empresas?

Sin extenderme mucho, porque está cuestión da para un libro, o al menos para un ensayo, la formación en las organizaciones debería evolucionar en base a tres pilares básicos;

• El aprendizaje continuo (lifelong learning). Ya no son eficaces las acciones formativas aisladas, el mundo del conocimiento y de las nuevas técnicas evolucionan a gran velocidad por lo que en la formación pasan a ser protagonistas otras prácticas formativas más agiles como son el microlearning (videos de pocos minutos, podcast, píldoras, test, etc.), la formación “just in time” (tutoriales, argumentos clave, etc.), el aprendizaje en el puesto (Learning by doing), o las Comunidades de práctica y aprendizaje social (Comunidades y asociaciones de mejores prácticas).
• El reskilling y la movilidad interna son clave porque permiten a las organizaciones adaptarse al cambio sin perder talento, y a los empleados mantener su empleabilidad en un entorno incierto y en constante transformación. Hoy ya no son solo iniciativas de RR.HH., sino palancas estratégicas de sostenibilidad y competitividad. En muchas ocasiones, lo que se precisa ya no es nuevo talento, sino nuevas habilidades para el talento existente, anticipándonos a necesidades futuras sin perder la cultura y el conocimiento propio del negocio. (Que solo lo dan los años de experiencia).
• Formación Profesional). Con claustros mixtos (profesores externos y profesionales de la empresa), deberá ser la cadena de transmisión del conocimiento, de la cultura corporativa, de las mejores prácticas y lecciones aprendidas, y por supuesto, en la vanguardia de la técnica, gestión y tecnología. El resultado, y soy testigo de todo lo anterior; alinear 100% el aprendizaje con la estrategia, valores y objetivos del negocio.

Vivimos en un entorno profesional donde conviven distintas generaciones, desde perfiles senior hasta la Generación Z. Sus formas de trabajar, expectativas e intereses colectivos pueden ser diferentes, pero todas resultan necesarias para el equilibrio y el desarrollo de las organizaciones. Desde su experiencia, ¿qué valor diferencial están aportando las nuevas generaciones y cómo pueden las organizaciones seguir potenciando el talento senior en este contexto multigeneracional?

En la pregunta está la respuesta; el éxito está en el equilibrio necesario entre los diversos colectivos y generaciones. Las nuevas generaciones, especialmente Millennials y Generación Z, están aportando cambios profundos en la forma de entender el trabajo, que están impulsando la evolución de las organizaciones con una mentalidad digital y con gran agilidad para integrar la tecnología de forma natural. Se mueven cómodamente en entornos cambiantes e inciertos, si bien su tolerancia a la presión, en general, es menor a la de generaciones anteriores. Pero no hay mal que por bien no venga y la nueva relación con el trabajo de estas generaciones está aportando beneficios para todos; normalizan la diversidad, la inclusión y la sostenibilidad, buscan propósito, impacto y coherencia en las organizaciones, valoran enormemente la flexibilidad, la autonomía y el bienestar y cuestionan modelos jerárquicos rígidos, con alta predisposición a aprender y a desaprender, consumiendo formación en formatos ágiles (microlearning, aprendizaje social) con gran rapidez. Nada de lo anterior es malo, sino todo lo contrario. Este enfoque nos está ayudando a las organizaciones a revisar nuestros modelos de liderazgo y a poner a las personas en el centro, de verdad, no de branding, con nuevos modelos más agiles, flexibles y humanistas. Igualmente, el talento senior sigue siendo absolutamente clave y necesario para el equilibrio y la sostenibilidad de las organizaciones; tienen experiencia y visión sistémica, entienden el negocio en profundidad y sienten los colores como el que más (compromiso). Saben interpretar contextos complejos y gestionar la incertidumbre: han vivido ciclos de bonanza y de crisis (picks and valleys) y son los protagonistas en la transmisión del conocimiento y de la cultura corporativa. Aquí el reto está fundamentalmente en el reskilling y en la creación de perfiles y posiciones que generen valor añadido de manera no necesariamente jerárquica sino horizontal/transversal; permitir transiciones hacia funciones de mayor valor añadido (asesor, experto, formador interno). Crecer no siempre es subir, a veces es aportar de otra manera. El talento senior aporta un conocimiento que no está en los manuales, ni tampoco en la IA; la visión sistémica, la capacidad de anticipar riesgos, la memoria organizativa. Y todo esto las organizaciones lo podemos potenciar integrándolo en programas de mentoring y mentoring inverso, e involucrándolos en proyectos estratégicos o transversales, no como “figura testimonial”, sino como actor clave del aprendizaje colectivo. En conclusión, en un contexto multigeneracional y diverso, la energía de las nuevas generaciones y su digitalización natal ya está impulsando el cambio, pero solo la experiencia y el oficio lo harán sostenible.

La función de Recursos Humanos ha experimentado una profunda transformación en los últimos años, consolidándose como un área estratégica y directamente vinculada al negocio. El rol del director de Personas es hoy más transversal y decisivo que nunca. En este contexto, ¿qué papel cree que jugará Recursos Humanos en los próximos años y cómo evolucionará su posición dentro de la organización?

Pienso que los equipos de Personas/Recursos Humanos estamos en un momento muy positivo de protagonismo total, sin comparación respecto a las últimas décadas, y no tanto por el aumento de la actividad empresarial, los cambios en los modelos de trabajo y el acercamiento al modelo empleado-centrista (el empleado en el centro de la organización), todo esto ayuda sin duda a la profesionalización de nuestra vocación y al aumento del valor de la función, pero lo realmente clave y determinante que ha sucedido en los últimos 10 años en la función de RR.HH. ha sido nuestro incuestionable carácter de área estratégica y transversal. Y esto irá en aumento en los próximos años, porque ya está empíricamente demostrado que una correcta gestión de las personas está directamente vinculada a la competitividad del negocio. Los departamentos de Personas ya actúan como garantes de un crecimiento sostenible centrado en las personas, y el director de RR.HH. pasa de ser el Jefe de Personal, que regulaba el tráfico y la calidad del empleo necesario, a ser un líder clave en la construcción del futuro de la organización. La evolución natural del área de Personas es ocupar una posición cada vez más cercana a la toma de decisiones estratégicas del grupo; al Presidente, al CEO y por supuesto al Comité de Dirección. Para ello, es clave tener visión de negocio, ser capaz de hablar el lenguaje financiero y estratégico, y tener un consolidado criterio humanista y ético (valor diferencial en muchas de las decisiones). Por último, a las áreas de Personas nos toca en los próximos años ser motor incansable y perseverante de la transformación continua y del cambio cultural; las transformaciones actuales (digitalización, IA, nuevos modelos de trabajo) no son solo tecnológicas, sino profundamente humanas. Por ello, RR.HH. jugará un papel clave en acompañar procesos de cambio, gestionar resistencias, y construir culturas más adaptables, inclusivas y orientadas al aprendizaje. En definitiva, en los próximos años, las áreas de Personas y RR.HH. consolidarán su papel como área clave y estratégica del negocio, pasando de una función de soporte a un actor decisivo en la transformación organizativa y la sostenibilidad del talento, actor principal e indiscutible del éxito y crecimiento de las organizaciones.