Pedro Méndez

¿Qué hemos aprendido en RR.HH. en este 2017? ¿Cuáles son la prioridades del  2018? ¿Qué claves manejamos?

Si algo hemos aprendido en 2017, o quizá confirmado, es que cualquier proceso de transformación comienza  y  termina  con  las personas. La tecnología es solo la herramienta para ayudar a las organizaciones a adaptarse y a poner en marcha cualquier nuevo modelo de negocio que abogue por la inmediatez, la flexibilidad y la transparencia.

Para ello, es imprescindible contar con los propios trabajadores. Se han de introducir metodologías y espacios de trabajo creativo para favorecer  la  cultura  de  la  innovación y del intra emprendimiento en la empresa apostando por el potencial de las personas y de los equipos de trabajo.

En 2018 es vital, por tanto, fomentar la colaboración  y  el  trabajo  en  equipo.   Este espíritu es además un poderoso atractivo para la fuerza de trabajo joven y tan bien preparada, que necesita retos continuos y nuevas experiencias. Tenemos que seguir avanzando en empoderar a las personas para garantizar la anticipación y en muchos casos la supervivencia de nuestras empresas.

El manager será el gran protagonista  en los RR.HH. en los próximos años, ¿cómo actuará el director de RR.HH. en un entorno de influencia? ¿Cuáles serán  las  políticas de RR.HH. predominantes y las formas de actuar con el manager?

Qué Recursos Humanos debe ser el  socio del negocio y acompañarlo en su carrera es algo que todos decimos… pero lo realmente retador es conseguirlo.

En  este  sentido,  la  figura   del   director   de RR.HH. ha ido cobrando un mayor protagonismo   como   socio   estratégico del negocio  y  su  opinión  ha  ido  tomando cada vez más fuerza en las organizaciones.  Y  este proceso ha implicado, y continuará implicando, un rol activo de la función en la formulación de estrategias, con una actitud abierta para adaptarse a los nuevos entornos y a los nuevos requerimientos; y, por supuesto, para incorporar y sacar todo el  partido  a  los avances de las nuevas tecnologías en el ámbito de nuestra función.

¿Dónde  se  aplicará  más  intensidad  en   la experiencia de cliente o en la experiencia de empleado? ¿Cómo influyen las dos en  la productividad de la compañía?

Cada día más, el empleado tiene mentalidad de cliente cuando se relaciona con su propia empresa. Nos encontramos actualmente en un momento de profunda transformación, tanto de los consumidores como de los empleados, que demandan experiencias positivas,    un    concepto    bastante   nuevo, especialmente en el ámbito interno de las organizaciones.

Centrarse en el trabajador y ser digital va más allá de incorporar nuevas  soluciones en RR.HH.: implica tener una nueva forma de pensar, de diseñar nuestros productos y servicios desde la perspectiva del usuario final y de aprovechar y utilizar la tecnología para hacer las cosas a conveniencia del empleado.

Respecto a dónde se aplicará más intensidad, no me gusta pensar en términos excluyentes. Creo que ambas son igualmente importantes y que ya a nadie le cabe duda de que para prestar una buena experiencia externa es clave contar previamente con empleados comprometidos y satisfechos; algo que pasa, necesariamente, por disponer de una buena experiencia interna.

Respecto al talento y la convivencia de distintas generaciones ante una misma cultura, ¿cómo será la convivencia y el traspaso generacional?

La convivencia entre la veteranía y la juventud es un auténtico reto para los responsables de la gestión del talento en las empresas, dado que tenemos que aprender a gestionar la coexistencia de tres, e incluso cuatro, generaciones diferentes en la empresa. Y esto solo se consigue si la organización reconoce y valora adecuadamente las habilidades y conocimientos que cada generación puede aportar. Todas, sin excepción, tienen mucho que aportar.

La clave radica en encontrar puntos de encuentro entre las generaciones, que cualquier   persona,   independientemente  de su edad, entienda que tiene mucho que aportar, de la misma manera que también lo tienen el resto de sus compañeros.

Los más veteranos deben ser conscientes de que los jóvenes poseen unos conocimientos innatos sobre el uso de las nuevas tecnologías, gracias a que han crecido con ellas, día a día, y que se pueden aprovechar de los mismos para enriquecer su trabajo y su ya amplia experiencia.

Por su parte, las nuevas generaciones pueden beneficiarse de la experiencia de sus compañeros más veteranos, que les confiere un estatus de mentor, que  aumenta  su  valor dentro de la empresa y respecto a sus compañeros más jóvenes.

En  definitiva,  tal  y  como  antes  indicaba,  la clave es  crear  puntos  de  encuentro  y  de entendimiento en los que las personas puedan ver la aportación de valor que les supone trabajar y colaborar con personas distintas. De esta manera todos  seremos  los protagonistas del enriquecimiento de la cultura de nuestra empresa.

Ser más comunicadores y vender  más  hacia dentro y hacia fuera. ¿Qué aporta el director de RR.HH. en ambos frentes? Al final estamos hablando de marca, ¿no?

Sin duda. A través de nuestra comunicación buscamos entre otras cosas, crear una buena     reputación     para     que    nuestras organizaciones sean percibidas como un buen lugar de trabajo, tanto para el talento actual como para el potencial. Este proceso comienza con dar a conocer nuestra marca y los valores de la organización. Los empleados se convierten en  transmisores de información y sensaciones y, cuanto más alineados con la empresa, mejor será el beneficio para ésta. La difusión de contenido es mucho mayor si sumamos el alcance digital que tiene cada empleado frente al alcance en redes que puede tener la   propia empresa,   el   esfuerzo   por   comunicar por parte de  la  organización  es  mucho  menor a través de los empleados y, además, el mensaje es mucho más creíble y potente.

Por tanto, al final, desde RR.HH. lo que podemos y debemos aportar, más allá de la formación adecuada para que los empleados sepan utilizar convenientemente los medios sociales,   son   entornos   laborales   en   los que las personas se sientan orgullosas de trabajar y comprometidas con el proyecto de empresa.

Hitos fundamentales de los RR.HH. respecto a la tecnología. ¿Será uno de los ejes que cambiarán las funciones de los hombres y mujeres de la función?

Nos encontramos en una confluencia interesante en la historia del trabajo.

Conservamos prácticas  laborales  propias de  la  era  industrial  que  conviven  con   los nuevos patrones de trabajo de la era de la información. Las organizaciones, de hecho, se siguen gestionando como sistemas jerarquizados en un mundo de individuos en red y emprendedores autónomos, en el que la agilidad y velocidad de ejecución cobran una importancia cada vez mayor.

El avance de las nuevas tecnologías disruptivas y su impacto en todas las estructuras de la organización requiere de un nuevo marco regulatorio, al menos, en el ámbito laboral, para que la transformación digital sea efectiva y produzca los frutos deseados y esperados. Es preciso que la legislación avance y se adapte a las nuevas realidades sociales y económicas de las organizaciones, pero eso no significa, necesariamente, que cambien las funciones de los profesionales de RR.HH.

Por otra parte, no debemos olvidar que el cambio es de tal calado que requiere un enfoque inclusivo de todas las personas de la organización para tener éxito.

La tecnología, por sí misma, no cambia las empresas, pero es un potente catalizador. Las personas son el auténtico motor del cambio y en este ámbito, la función de RR.HH. tiene mucho que aportar.

Díganos tres prioridades que le pide su CEO respecto a los RR.HH. de su compañía.

En ocasiones, menos es más y, por tanto, más que tres prioridades solo se nos pide una: contribuir por medio de los procesos     y políticas de RR.HH. a hacer realidad nuestro propósito como organización, que  no es otro que poner al alcance de todos las oportunidades de esta nueva era.

Nuestro  propósito  no  es  un  eslogan  o  una frase bonita, sino que tiene mucha trascendencia sobre el modelo de negocio y de hacer banca que queremos tener en BBVA, dado  que,  entre  otros,  pasa  por  ayudar   a nuestros clientes a tomar mejores decisiones financieras en sus vidas y en sus negocios.

Al final, todos formamos parte del mismo equipo, y una organización no funciona si cada uno se limita a pensar en su rol individual o en el de su área.

Esto se traduce, por una parte, en una actitud muy concreta en el día a día, porque al final la transformación es responsabilidad de todos, y, por otra, en crear una propuesta de valor sencilla y conveniente para el empleado, dado que, como antes comentaba, una buena experiencia externa se trabaja de dentro afuera.